4. Форми управління інноваційним процесом
Інноваційна діяльність в організації відбувається без припинення основної діяльності, тому виникає проблема зв'язку між управлінням інноваційною діяльністю та існуючою організаційною структурою і звичайними видами діяльності організації.
4.1 Традиційні підходи до управління інноваційною діяльністю формувалася в 1970-і роки.
Традиційна система управління інноваційним процесом передбачає формування:
- децентралізованих структур управління,;
- створення відділів НДДКР, маркетингу, збуту.
Управління інноваційним процесом здійснюється послідовно в підрозділах організації «відділ НДДКР – виробництво – збут» в рамках лінійно - функціональної оргструктури, тобто:
Рис.1 Цикл: «наукові дослідження – виробництво – збут» здійснюється як лінійний процес
Відділ НДДКР здійснює пошук та розробку нових ідей. Розроблена у відділі НДДКР концепція інноваційного продукту, інженерно-технічна документація і прототип продукції передавались послідовно у відділ виробництва, а потім у відділ збуту.
Недоліки. На кожному етапі реалізації інновації залучався новий персонал, який не приймав участі на попередніх етапах створення продукту. Відповідальність за розробку, виробництва та збут в організації переходила від одних груп виконавців до інших.
Позитивне. Така система управління інноваціями орієнтована на високий рівень спеціалізації кожного підрозділу, передбачає розподіл фінансування та планування між підрозділами, які можуть займатись не тільки новим продуктом, а і традиційною продукцію, наприклад, виробництво і збут.
Така система управління продовжує ефективно використовуватись організаціями і в сучасних умовах.
4.2. Сучасні організаційні форми інноваційного менеджменту
У 1980-і рр., розвиток НТП в наукомістких галузях обумовив перехід на нової системи управління інноваційною діяльністю, яка передбачає, що інноваційний процес відокремлюється у самостійний об’єкт управління.
Основне завдання сучасної системи управління інноваційною діяльністю – це створення спеціальних організаційних структур, які займаються перспективними напрямками розвитку, організації та інноваціями.
Цілі цих спеціальних оргструктур - спрощення процесу прийняття рішення, планування, прискорення розробки та впровадження нової продукції, координація інноваційного процесу в організації.
Основна риса новітніх структур управління інноваційною діяльністю – це їх тимчасовий характер, тобто на початкових етапах інноваційного процесу утворюється неформалізована структура; на етапах втілення та впровадження інновації усі завдання та функції повинні бути регламентованими, тобто повинна використовуватися формалізована організаційна структура.
Сучасні організаційні форми інноваційного менеджменту:
1. Спеціалізовані підрозділи – ради, комітети, робочі групи по розробці інноваційної політики, створюються у великих фірмах, які випускають наукомістку продукцію.
Ці спеціалізовані підрозділи виконують основне завдання – розробка ключових напрямків інноваційної діяльності організації та надання пропозицій для прийняття рішень вищим керівництвом у сфері інновацій. До цих підрозділів входять представники усіх підрозділів організації, які залучаються до інноваційної діяльності.
2. Центральні служби розвитку нових продуктів безпосередньо інтегровані в існуючі підрозділи. Інновація має велике стратегічне значення для організації і тісно пов’язана з основним виробництвом. Координація інноваційного процесу здійснюється шляхом обговорення ідей та узгодження дій представниками усіх підрозділів, які здійснюють інноваційну діяльність.
Центральні служби розвитку нових продуктів націлені на полегшення передачі наукових розробок у виробничі підрозділи, щоб підвищити ефективність етапів втілення та виробничого освоєння інновацій. Наприклад функцію центральних служб розвитку нових продуктів можуть здійснювати інженерні служби: «Дженерал Моторс», «АТТ» та ін.
3. Відділ розробки нових продуктів, чи розвитку нового напрямку господарської діяльності. Інновація має велике стратегічне значення для організації і частково пов’язана з основним виробництвом. Відділ створюється під реалізацію інноваційного проекту в рамках відповідного за виробничою спеціалізацією структурного підрозділу. Такий підхід дозволяє сформувати систему управління інноваційною діяльності з поєднанням сильного адміністративного контролю і обмежених зв’язків з виробничою структурою.
4. Проектно – цільові групи – це самостійні господарські підрозділи, які створюються для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідеї до серійного виробництва конкурентного продукту чи проекту. Вони створюються на середньому рівні управління і підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву фірми. Ці підрозділи створюються на різні терміни від 2-3 років до 10 років і більше. Існує такий підхід, коли винахідник нового продукту очолює проектно-цільову групу, втілює свою ідею, відповідає за впровадження інновації.
Проектно-цілові групи не зобов’язані узгоджувати свої дії з іншими підрозділами організації, вони мають свої власні системи мотивації і підпорядкуватися тільки вищому керівництву організації.
Спочатку створюються невеликі групи 10-15 працівників, потім вони перетворюються у самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер бізнесу у складі до 400 працівників. Таким чином організують інноваційну діяльність фірми «ІВМ», «Соні», «Масушита» - «Панасоник», так фірма ІВМ нараховує 11 підрозділів, які самостійно обирають стратегію виробництва та маркетингу, без узгодження з вищим керівництвом. Поряд з цими підрозділами в ІВМ створюються тимчасові проектні та технічні групи з розробки нової продукції.
5. Центри розвитку – це господарські самостійні підрозділи, не пов’язані з основною сферою діяльності фірми. Ціль центрів розвитку – на початку діяльності – це збільшення обсягів продажу інноваційної продукції та захоплення частки ринку. Стимулювання керівництва та працівників центру розвитку передбачає залежність їх заробітної плати від комерційної діяльності центру. Комерційний ризик та невдачі не призводять до адміністративних санкцій, чи штрафів.
6. Відділ НДДКР – у сучасній системі управління інноваційною діяльністю відіграють більш важливу роль, ніж раніше. Вони не тільки здійснюють пошук та розробку нових ідей, але здійснюють доведення обраних ідей до етапу втілення, виробництва та збуту. Ці відділи зацікавленні в створенні розробок для наступного покоління продукції.
Фінансування відділу НДДКР залежить від об’єму продажу продукції і може складати 3-10% від цього об’єму.
7. Мікровідділ нових ризикованих ініціатив: створюється тоді, коли інновація має невизначне стратегічне значення, але сильно пов’язана з основним виробництвом. Ці мікровідділи створюються в рамках виробничих відділень для розробки числених «побічних» нововведень. У мікровідділі працюють від 2 до 5 осіб. Керівник мікровідділу користується великою свободою в організації роботи. Єдине обмеження – відокремлений бюджет і терміни розробки. Бюджет мікровідділу – з фондів відповідного підрозділу.
8. Венчурні підрозділи створюються у великих компаніях на основі створення власних фондів «ризикового капіталу», або «венчурних фондів». Венчурні підрозділи займаються інноваціями, які мають невизначене стратегічне значення і лише частково пов’язані з основним виробництвом. Нові венчури повністю виводяться за рамки існуючої структури управління по горизонталі, тобто не мають формальних зв’язків з діючими підрозділами організації.
9. Венчурні фірми. Кошти венчурних фондів можуть вкладатися у невеликі венчурні фірми, які потім або поглинаються великими фірмами, або з ними встановлюються довгострокові зв’язки.
Різновидом малих є венчурні підприємства, які працюють над втіленням у виробництво певної ідеї чи проекту. Соціально-економічною формою їх є венчурний (англ. venture — ризикувати), або ризиковий, капітал. Такі підприємства не повертають вкладені у них інвестором кошти і не виплачують відсотки на них. Проте інвестор отримує права на всі запатентовані інновації (ноу-хау) і засновницький прибуток від діяльності венчурних підприємств, якщо вони досягають успіху. Венчурні підприємства можуть бути окремими відділеннями (філіями) великих компаній і фінансових груп. Венчурне фінансування стимулює розвиток науково-технічного прогресу, прискорює впровадження новітніх досягнень науки у виробництво.
Венчурні підприємства вигідні великим компаніям, банкам, страховим компаніям, оскільки вони використовують підприємницький талант дрібних бізнесменів, їх енергію і творчу ініціативу, частково перекладають на них ризик нововведень.
У США наприкінці 90-х років XX ст. понад 20 тис. невеликих фірм проводили інтенсивні наукові розробки, а обсяг венчурного капіталу становив до 50 млрд дол. Середній прибуток на цей капітал приблизно у 2 рази перевищував величину середнього прибутку промислових компаній країни. За даними американського журналу "Бізнес Уїк", кожний долар, вкладений у венчурний капітал, дає майже у 4 рази більше патентів, ніж у звичайні дослідження і розробки. В країнах ЄС обсяг венчурного капіталу в 2000 р. становив 48 млрд євро.
10. «Інкубатори» - це структури, які спеціалізуються на створенні сприятливих умов для ефективної діяльності малих інноваційних (венчурних) фірм, які розробляють оригінальні науково-технічні ідеї. «Інкубатори» надають малим фірмам приміщення, устаткування, інформаційні, консалтингові послуги. Інкубатори не потребують бюджетних асигнувань, самоокупність забезпечується завдяки участі в майбутніх прибутках венчурних фірм.
11. Інженерні центри – нові організаційні структури, які виникають на базі університетів США за фінансової підтримки уряду для стимулювання розробки нових технологій. Створено 6 інженерних центрів:
Центр робототехніки при Каліфорнійському університеті;
Центр зв’язку при Колумбійському університеті;
Центр систематичних досліджень при Мерілендському та Гарвардському університетах;
Центр композитивних матеріалів при університетах Деловера та Даткерського;
Біотехнічний центр при Массачусетському технологічному інституті;
Центр проблем штучного інтелекту при університеті Передью.
Інженерні центри виконують дві основні функції:
- дослідження фундаментальних закономірностей, що лежать в основі принципово нових, таких які не існують в природі штучних систем (наприклад, зору, дотику, самоконтролю);
- підготовку нового покоління інженерів, які володіють необхідним рівням кваліфікації і широким науково-технічним світоглядом.
12. Науково-технічні парки це комплекс компактно розміщених дослідних інститутів, лабораторій, дослідних заводів, які створені на базі великих університетів з розвинутою інфраструктурою.
Науково-технічні парки – довели свою ефективність на скороченні циклу: наука-виробництво-споживання. 3-5 років – на створення і впровадження на ринок збуту нового продукту, біля 2-3 років – на покриття витрат.
Інфраструктура – сукупність галузей діяльності, які обслуговують виробничу і не виробничу сфери економіки: транспорт, зв’язок, комунальне господарство, освіта, медицина та ін.
13. Технополіси – це модель технопарку, розвинута на базі невеликих міст, цілеспрямовано орієнтованих на розміщення в них науково-виробничих комплексів, венчурних фірм, що утворюють ядро, навколо якого формуються житлові та сервісні структури
В Японії біля 13 технополісів організованою державою.
Технополіс – США – «Силіконова долина» (Силікон веллі) – 30 км від Сан-Францизско, на площі в 450 кв.км розташовано біля 2 тис. фірм високих технологій, електронної промисловості.
Центр технополісу – стенфордський університет. При університеті 30 інститутів, лабораторій, наукових центрів, приватних підприємств, на базі університету існує технопарк.
«Силіконова долина» виникла спонтанно, без участі та підтримки держави.
Стенфордський університет засновано в 1885 році для підготовки ділової еліти. Університет виступає генератором теоретичних ідей. Область досліджень – високі технології – біотехнології, робототехніка, штучний інтелект.
14. Консультаційні або аналітичні групи створюються у великих компаніях (наприклад, «Міцубісі») – до них входять дослідники, керівники компанії, представники функціональних відділів.
У функції цих груп входить: прогнозування розвитку технологій і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координація роботи вчених та інженерів, які займаються інноваційною діяльністю.
Ці групи виступають у якості консультантів з широкого кола питань інноваційної діяльності організації.
15. Стратегічні альянси у сфері інноваційної діяльності – це кооперація великих фірм з метою здійснення взаємно доповнюючих функцій під час проведення інноваційної діяльності, а також з метою розподілу фінансових ризиків. Різновидність стратегічних альянсів – консорціуми.
Консорціум – це союз (скріплений угодою) господарсько незалежних фірм з метою підвищення конкурентоздатності на основі скоординованої інноваційної діяльності.
В консорціумах зосереджені фундаментальні пошукові дослідження в напрямках, які обіцяють революційні зміни в техніці та технології виробництва.
Консорціум – центр з досліджень в сфері інтегральних схем при Стенфордському університеті. Цей консорціум фінансується корпораціями «Дженерал Електрік», ІВМ, «Хюлетт Паккард», «Моторола», Міністерством оборони США.
Консорціум в Європі – об’єднання «Сіменс» Франція і Голландія.