1.6. Планирование прямых затрат на оплату труда

Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• фиксированную часть оплаты труда

• сдельную часть оплаты труда

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

1.7. Планирование общепроизводственных расходов

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

• Интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

• Аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

1.8. Планирование общехозяйственных расходов

Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты, переменная часть затрат, если она и присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

2. Финансовые бюджеты

В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.

Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании:

- бюджет доходов и расходов (БДР),

- бюджет движения денежных средств (БДДС);

- бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например,

- БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д.

- БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д.

- ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д.

Финансовые бюджеты являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам:

- финансовый результат (БДР) – отвечает на вопрос какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания,

- финансовые потоки (БДДС) - какие финансовые потоки проходят через компанию;

- финансовое положение (ББЛ) - какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются.

Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании.

Форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны.

При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования легче адаптировать к конкретной компании.

Когда в компании внедрена полная система финансовых бюджетов, то ни одна операция не проскользнет мимо менеджеров, т.к. она обязательно найдет отражение, как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах. Если же в компании используется не полная система финансовых бюджетов, то часть операций может остаться незамеченной в плановом бюджетном периоде.

Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.