Тема 11 Підсистема забезпечення стратегічного управління

1. Організаційне забезпечення стратегічного управління.

2. Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

3. Психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

1. Організаційне забезпечення стратегічного управління

Аналіз організаційної структури з позиції процесу виконавця стратегії, направлений на одержання відповіді на два наступних запитання. Перше: в якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати рішенню реалізації вибраної стратегії. Друге: на яких рівнях в організаційній структурі повинно відбуватися рішення окремих задач в процесі здійснення стратегії.

Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбити прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

ОСУ – це взаємозв’язки, що склалися між різними підрозділами організації, направлені на виконання місії і досягнення поставлених цілей.

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати 3 основних етапи:

1 – класичні ОСУ: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна;

2 – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

3 – перехід до стратегічних ОСУ.

Вибір тієї чи іншої структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значущими являються слідуючи фактори:

1. Розмір і ступінь різноманітності діяльності властивий організації. Цей фактор проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління, кількості співробітників, спеціалізації підрозділів і т. п.

2. Географічне розміщення організації. Даний фактор впливає на ступінь делегування повноважень в системі управління.

3. Технологія і її вплив на ОСУ проявляється в системі розповсюдження ідей технологічного розвитку і проведенні процесів технологічного оновлення.

4. Відношення до організації з боку керівництва і її співробітників, тобто якому типу ОСУ вони віддають перевагу.

5. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо зовнішнє середовище стабільне, чи в ньому спостерігається незначні зміни, то організація з успіхом може використовувати механістичні ОСУ і навпаки, при підвищення динамізму зовнішнього середовища, структура повинна бути органічною, гнучкою і здатною швидко реагувати на зовнішні зміни.

6. Стратегія. Тісний зв’язок між стратегією та ОСУ можна проілюструвати найпростішою схемою:

Ці елементи, які взаємодіють, змінюються. ОСУ може сприяти стратегічному розвитку підприємства, або загальмувати його.

Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба в ОСУ.

Реакція організацій на зміни середовища використовується в трьох цілях:

1. Для виявлення характеру сьогоденної реакції організації.

2. Для визначення бажаної майбутньої реакції фірми.

3. Для визначення структурних змін, необхідних для досягнення бажаної реакції.

Реакція ОСУ – це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві і в межах його організаційної структури.

Ціль виробничої реакції – стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу.

Ціль конкурентної реакції – оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція.

Ціль стратегічної реакції – забезпечення довгострокового існування організації, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності.

Ціль інноваційної реакції – оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегій маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу.

Ціль підприємницької реакції – пошук і реакція "прибуткових ідей", балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій.

Ціль адміністративної реакції – забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розміщення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.

На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству потрібна складна система реакцій, тому ОСУ, щоб адаптуватись, своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак і поєднують різні ОСУ. Особливо це характерно для великих підприємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції:

Диференціація в ОСУ – це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація – це відокремлення частин в організацій, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу.

Інтеграція – це рівень співробітництва, що існує між частинами організацій та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вини з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється з одного боку, розподілом праці, а з іншого – взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги “стратегічного набору” до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Повністю розвинута функціональна ОСУ.

Перша сучасна організаційна форма склалася в середині ХХ століття, як реакція на швидкий ріст фірми і зміни її середовища. Це функціональна організаційна структура. Такий організаційний принцип був названий керівництвом фірми “Дюпон” об’єднанням однотипних видів діяльності.

Поки організація займається монопродуктовою, моноринковою діяльністю і невеликою, функціональна структура володіє як виробничою, так ще і конкурентною реакцією. Але конкурентна реакція починає слабшати тоді, коли росте чи сама організація, чи кількість її ринків. При змінах в оточенні організації функції починають конфліктувати між собою в результаті чого зростає навантаження на центральний апарат і його контакти з реальністю ринку зменшуються по мірі зростання управлінської піраміди, яка вклинюється між центральним апаратом і функціями матеріально-технічного забезпечення.

Щоб справитися з перевантаженням в центральному апараті було введено 2-х ярусне управління покладене в основу повністю розвинутої функціональної ОСУ.

1. Верхній ярус відповідає за довгострокову політику, розробку стратегічних альтернатив, розвиток організації в цілому, нижній ярус – за реалізацією стратегії і оперативне управління.

2. Поява проектів дала можливість за рахунок взятих в борг у функціональних служб ресурсів здійснювати відповідні розробки і координувати діяльність по їх впровадженню.

3. Запровадилася система стратегічного планування яка базується на СЗГ.

Недоліки:

1. Виникнення міжфункціональних конфліктів.

2. Труднощі міжфункціональної координації підрозділів.

3. Подовжується ланцюг комунікацій і команд від керівника до підлеглого.

4. Обмежується можливість виховання в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм. Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур – мета, спосіб досягнення якої має визначати та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. Матричні структури мають такі основні характеристики:

1. Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності;

2. Подвійне підпорядкування “цільових груп” і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури.

3. Обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Керівник проекту: Що? Коли?

Керівник - функціонал: Хто? Як?

Переваги:

• створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість структури;

• швидке стратегічне реагування;

• ефективна координація робіт;

• оптимізація використання ресурсів;

• орієнтація на нововведення;

• зниження оперативної завантаженості вищого керівництва.

Недоліки:

• труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації “дуалізм керівництва” – порушення єдності управління;

• соціально-психологічні проблеми пов’язані із створенням ефективно працюючої групи;

• ускладнення інформаційної мережі.

Проектні структури це структури, які базуються на слідуючих принципах:

1. Об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язанні конкретних проблем.

2. Надання групі певної самостійності.

3. Налагодження інформаційних зв’язків.

4. Створення необхідної системи мотивацій.

5. Спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства, існувати в статусі договірної фірми або входити до апарату управління як один з підрозділів.

Переваги:

• гнучкість структури;

• горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

• швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

• ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

• труднощі взаємодій управляючих проектів і керівників-функціоналістів;

• високі вимоги до керівника проекту.

Дивізійні структури.

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління. За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Переваги:

• швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

• децентралізація управління;

• зменшення мережі комунікацій;

• націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

• дублювання функцій управління в кожному відділенні;

• зростання витрат на управління;

• тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

СГЦ – це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця яка розробляє стратегічний набір для однієї чи кількох СЗГ і відповідає за його реалізацію. Найчастіше СГЦ – це окремий підрозділ компанії який має свою місію, конкурентів, “стратегічний набір”. У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення СГЦ – це київське НВО “Квазар”, Іллічівський судноремонтний завод” та ін.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

1. Наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії.

2. Здатність до стратегічної діяльності на певній СЗГ незалежно від інших підрозділів.

3. Незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні.

4. Наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу.

5. Ефективне інформаційне і комунікаційне забезпечення управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ.

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ де відбувається перехресне (децентралізоване і централізоване) фінансування.

Стратегічні переваги:

• забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків у працюючу систему;

• полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

• допомагає вищим рівням управління встановити загальні стратегії;

• допомагає розподілити ресурси;

• координує всі види діяльності;

• налагоджує взаємодію між новими напрямками діяльності і новими.

Стратегічні недоліки:

• створює додатковий зайвий рівень управління;

• можливість виникнення конфліктів між СГЦ;

• створюються умови конкуренцій за кредити та прихильність вищих керівників.

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише в процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючи ОСУ. Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають “хворобу великих компаній”, тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими змінами, не торкаючись їхніх недоліків.

Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі питання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано?

2. Чи достатньо гнучка структура організації?

3. Чи добре проглядається організаційна структура?

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні?

5. Що є опорою організацій?

6. Як працює організація з економічної точки зору?

7. Чи є у керівництва достатньо часу для обговорення стратегічних завдань?

8. Чи панує в організації дух співробітництва?

9. Чи мають менеджери достатньо інформації?

Відповідаючи на ці та інші запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності ОСУ та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегії.