2. Стратегічне лідерство і подолання опору змінам

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівня стратегічного керування, включаючи корпоративний рівень бізнесу (у диверсифікованих фірмах) і функціональний.

Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для реалізації тієї чи іншої стратегії ресурсів є ланцюжок цінностей при цьому необхідно:

1) виділити елементи ланцюжка цінностей, що мають найбільшу важливість для успішної реалізації обраної стратегії, і забезпечити їхні ресурсні потреби;

2) проаналізувати взаємозв’язок між елементами ланцюжка цінностей фірми, її постачальників, дистриб'юторів і покупців.

Для підготовки ресурсних планів необхідно:

- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання. Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сітьового аналізу.

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.

Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого керування стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший – це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий – проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації.

Розсудливі люди не поводять себе розсудливо, якщо під розсудливістю розуміти логіку й аналітичні дослідження. Опір плануванню – явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку керівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування.

Підхід до стратегічного планування і його реалізації як двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт, що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

- відстрочки початку процесу змін;

- непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;

- спроби саботувати зміни усередині організації чи “втопити” їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов’язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов’язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

1. формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2. забезпеченням умотивованості на зміни;

3. підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми..

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінологій зміни.

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв’язаний з навмисним використанням пов’язаних з цими змінами символів і термінології. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального керування якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу “постійні поліпшення” і “дисципліна процесів”, що поступово органічно ввійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.

Крок 4. Визначення точок стабільності.

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом.

У досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу відводять бенчмаркінгу, більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні.

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень.

Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.

По-перше, у процесі участі люди формують почуття “власності”, що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов’язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте досягнення.

По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем.

По-третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін.

Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, очевидної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови. Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого.

Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників.

Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (у випадку ж, якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними» Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу.

Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення змін.

Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм.

Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги залишається “просте” запитання: як забезпечити цей перехід?

Крок 12. Формування системи зворотного зв’язку.

Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постійній основі перевіряти “температуру організації” і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні і неформальні інтерв’ю.