62. Инновационные, финансовые, продуктовые стратегии.
. Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
повышение уровня неопределенности результатов.
повышение инвестиционных рисков проектов.
усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией.
классификация: Стратегия проведения НИОКР свзаны с проведением предприятий исследований и разработок.
-лицензионная стратегия –приобритении лицензии на законченные и незавершенные разработки
-стратегия исследовательского лидера- на достяженеие долговременного прибывания предприятия на передовых позицияхв ниокр
-стратегия исследования жц
-стратег параллельной разработка-преобретение технологич-й лицензий на готовый продукт и использование для собств разработок
-стратег опережающей науокоемкости-если предприятие стремиться повысить наукоемкость продукции выше среднего по отрасли.имеет место при жесткой конкуренции,когда имеет значение время выхода продукции на рынок.
Стратегия внедрения и адаптации нововведениясвязаны с обновлением производства,выводов продукта на рынок.
-стратегия поддержки-продуктового ряда-улучшение потребительских своиств
-стратегия ретро-нововведенй-применяется к тем продукциям которые пользуются спросом и находятся в эксплуатации.
-стратегия сохранения технологич позиции
-стратегия продуктной и процессной иметации
-стратегия стадийного преодаления=переход к высшим стадиям технологич развития минуя низшие
-стратегия технологич трансферта
-стратегия следования за рвнком-предприятие нацелено на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент продукцией
-стратегия радикального опережения
-стратеги выживания-крупными предприятиями в периодами выхода на рынок новых продуктов спрос на который не определен.
Виды финансовой стратегии
Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.
Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств
Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении
финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной
стратегической цели.
продуктовая стратегия — это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т. д.
- Расширение продуктовой линейки
- Замещение импортных продуктов
- Создание нового продукта
- Модернизация продукта
63. Инвестиционная привлекательность. 63. Инвестиционная привлекательность предприятия (ИПП) – это комплексный показатель характеризующий целесообразность инвестирования средств в данное предприятие. ИПП зависит от множества факторов таких как политическая, экономическая ситуация в стране, регионе, совершенство законодательной и судебной власти, уровень коррупции в регионе, экономическая ситуация в отрасли, квалификация персонала, финансовые показатели и т.д.
В настоящее время предприятия используют множество инструментов по привлечению финансирования. Самые распространенные способы привлечения инвестиций это:
1. Займы в кредитных организациях.
2. Привлечение инвестиций на фондовом рынке( выпуск облигаций;)
3.Привлечение стратегического инвестора.
Факторы, влияющие на ИПП, можно условно разделить на две группы: внешние и внутренние [3,4].
Внешние факторы – это факторы, не зависящие от результатов хозяйственной деятельности предприятия. К данным факторам относятся:
1. Инвестиционная привлекательность территории.
2. Инвестиционная привлекательность отрасли, включающая в себя:
• уровень конкуренции в отрасли;
• текущее развитие отрасли;
• динамику и структуру инвестиций в отрасль;
• стадию развития отрасли.
К внутренним факторам относятся факторы, которые зависят непосредственно от результата хозяйственной деятельности предприятия
1. Финансовое состояние предприятия,
2. Организационная структура управления компанией:
3. Степень инновационности продукции компании.
4. Стабильность генерирования денежного потока.
5. Уровень диверсификации продукции компании.
Источники инвестиций:
1. Финансовый капитал – организации, которые аккумулируют средства физических и юридических лиц (банки, страховые фонды)
Внебюджетные фонды: Российский фонд фундаментальных исследований, Российский гуманитарный научный фонд, Российский фонд технологического развития, Фонд развития малых форм предприятий в научно-технической среде.
2. Собственные средства предприятий
прибыль
накопленный амортизационный фонд
уставной капитал
3. Иностранные инвестиции
4. Бюджетные ассигнования
Факторы инвестиционной привлекательности:
1. Экономическая (доля прибылисрок окупаемостиобъем инвестиций)
2. Внеэкономические (соответствие нормам охраны окружающей среды)
Инвестиционная привлекательность бывает:
отраслевая (нефте-, энергетика, газовая…)
внутрикорпоративная (в корпорации решают, какой проект наиболее привлекательный)
64.АDL
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ориг. методик стратегического анализа и планирования, мощный инструмент анализа портфельных стратегий .
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.
"простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL.
-"специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".
-осуществляется выбор уточненной стратегии.
Ведущая
один представитель бизнеса, может занимать данную позицию в отрасли. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильная Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов,
Прочная В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, Слабая Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Нежизнеспособная
«7С»
Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (system); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).
Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы на-выков помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом со- вместных общепризнанных ценностей. Модель «7С», во-первых, показывает важность учета при определении страте- гии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных цен- ностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников,имея в виду организационную культуру предприятия; во-вторых, модель устанавлива- ет зависимость навыков и совместных ценностей от таких факторов, как: структура (организационные схемы, иерархия в организации, положения и ин- струкции, правила и т.п.); система (потоки работ на предприятии, порядок и процесс их выполне-ния, учет и контроль); сотрудники (определение необходимого предприятию штата работников —− количество, профессии, квалификационный, культурный уровень, профессиональ-ная пригодность и пр.); стиль (личный стиль руководства и характер поведения всех работников пред-−приятия).Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем, она не дает четкого руко-водства по разработке стратегии и развитию бизнеса, но позволяет выработать цело-стный взгляд на эффективность деятельности предприятия.Заслуживает внимания зарубежный опыт применения моделико нкурентного анализа.
Метод PIMS ,дженерал электрик макинси
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60–х годов в компании «General Electric». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель,использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67 % факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.
Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: 1)привлекательность СЗХ; 2)позиция в конкуренции. Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. 2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям. 3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
матрица Шелл
Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
перспективы отрасли бизнеса;
конкурентоспособность бизнеса.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.