Матриця функцій менеджера

Рівень	Сфера діяльності
	Управління	Інтерперсональні відносини	Предметна сфера
Організація	Прийняття рішень	Інформаційна взаємодія	Вирішення проблем
Група	Планування	Посередництво, кооперація	Навчання, консультування
Індивід	Контроль	Мотивування	Оцінка

Перша колонка матриці функцій описує власне управлінський компонент діяльності менеджера і пов'язаний із його позицією в організації як соціальному інституті та з управлінням підрозділом або організацією в цілому. Розвиток менеджера в цьому плані можна описати як «рух вгору в організації», і виявляється він у переміщен­нях в ієрархії системи управління. Поведінкові прояви цієї групи функцій визначаються, насамперед, ступенем виразності вольових і мотиваційних якостей, які їх забезпечують.

Друга колонка матриці функцій характеризує керівництво людьми (персоналом) як спосіб включення менеджера в структу­ру інтерперсональних відносин в організації. Тут можна говорити про рівень неформального впливу менеджера, про його «рух усе­редину організації». Відповідно, поведінкові прояви другої групи функцій забезпечені, насамперед, поєднанням комунікативних якостей.

Третя колонка матриці описує вимоги до менеджера як фахівця у певній предметній сфері і характеризує спосіб і ступінь його участі в забезпеченні вирішення конкретних проблем. Розвиток менеджера в цьому плані є «рухом у професію» і визначається рівнем інтелектуальних якостей.

Співвіднесення функцій і відповідних їм психологічних особли­востей надає можливість сформулювати «вимоги-риси», які є осно­вою для диференційованої оцінки менеджера. У вітчизняній літера­турі терміну «вимоги-риси» відповідає термін «управлінські якості». Для діагностики ступеня їхньої виразності у менеджера добираються відповідні вимірювальні процедури (тести, спостереження, суджен­ня колег, біографічні методи).

Конкретизовані вимоги (вимоги-риси, якості) після специфіка­ції та операціоналізації оцінюються з точки зору значимості для кожної з посадових позицій. Оцінка надається експертним методом і виражається у вагових коефіцієнтах.

2. Кваліфікаційні вимоги. Як правило, до кваліфікаційних ви­мог відносять, зокрема, рівень професійної підготовки, тривалість і якість навчання, досвід роботи, який має пряме відношення до поса­ди, стаж роботи на управлінських посадах в організації та ін. Власне кажучи, це вимоги до стадії кар'єрного циклу, на якій має знаходи­тися менеджер: залежно від посадової позиції і специфіки діяльності може бути потрібним менеджер на початку кар'єрного циклу (завер­шення професійної підготовки, входження в професію, мінімальний практичний досвід, мінімальна соціалізація в організації), у середині кар'єрного циклу (різні види підвищення кваліфікації, значний прак­тичний, соціальний досвід у зв'язку з тривалим перебуванням в організації або різних організаціях, управлінський досвід) чи в дру­гій половині кар'єрного циклу (дуже великий практичний і соціаль­ний досвід).

Кваліфікаційні вимоги можуть бути пов'язані не лише з кар'єр­ним циклом, але й з характером посадової позиції, тобто з тим, які елементи управлінського циклу (і відповідні функції менеджера) ма­ють більше значення і повинні забезпечуватися великим обсягом уже сформованих знань, умінь і навичок.

У цьому плані виділяють концептуальну (системний аналіз проблем організації) та управлінську підготовку (володіння техно­логією управління підрозділом: технікою прийняття рішень, плану­вання і контролю) — перша колонка матриці функцій; досвід керів­ництва людьми (сфера міжособистісних відносин) — друга колонка матриці функцій; професійну підготовку (знання у предметній сфері відповідно до характеру діяльності: інженерні, економічні та ін.) — третя колонка матриці функцій.

Для нижчого рівня посадових позицій найбільш важливі профе­сійні знання, вміння і навички, для середнього — досвід керівництва й володіння технологією управління; для вищого — досвід керів­ництва і концептуальна підготовка.

3. Організаційні вимоги (вимоги до стилю керівництва). Організаційні вимоги визначаються, насамперед, типом організації і відповідним до типу способом включення індивіда в організаційну діяльність.

Приклади типів організацій: інструментальна — фірма торгівлі нерухомістю (основний персонал — агенти, які працюють на умовах комісійної оплати, часто сумісники); бюрократична — муніципальні організації, колишні державні підприємства, великі комерційні структури, які стали бюрократичними; професіоналістська юридич­на фірма; організаційно-політична — фірма, у якій робота з персона­лом заснована на залученні співробітників до прийняття рішень та «участі».

Отже, виходячи з типу організації, можна визначити вимоги до стилю виконання менеджером функцій контролю, мотивування та оцінки з метою інтеграції зусиль співробітників у діяльність органі­зації в цілому.

Крім типу організації, що визначає особливості циклу її розвитку, істотне значення також має рівень розвитку виконавців. У зв'язку з цим у моделі стилів керівництва П. Херсі і К. Бланшара використо­вується поняття «життєвого циклу», який описує стадії розвитку групи. Рівень розвитку групи, яка відповідає визначеній стадії, виражається в понятті «зрілість виконавців», що включає два основ­них компоненти: мотивацію і компетентність (кваліфікація і досвід виконавців у вирішенні конкретного завдання).

Залежно від стадії життєвого циклу виконавців формулюються вимоги до стилю керівництва (усього виділяється 5 стилів). Стиль керівництва групою визначається залежно від рівня її розвитку спів­відношенням двох складових: орієнтованості менеджера на завдання (навчання-консультування, оцінка) і на людські відносини (мотиву­вання, кооперація). У даному випадку мова йде про різні способи включення групи в діяльність організації (перший і другий знизу ря­дки матриці управлінських функцій), тобто про ситуативно-органі­заційні характеристики.

У моделі К. Фідлера перелік ситуативно-організаційних харак­теристик трохи розширений і містить ступінь структурованості за­вдання (сфера завдань — третя колонка матриці управлінських фун­кцій), ставлення підлеглих до керівника (сфера інтерперсональних відносин — друга колонка матриці), посадові повноваження керів­ника (організація як соціальний інститут — перша колонка). Залеж­но від співвідношення цих характеристик міняється ефективність стилю керівництва (описується як орієнтація на завдання або на від­носини).

Отже, вимоги до стилю керівництва формулюються, виходя­чи з діагностики типу організації і ситуації, що склалася в органі­зації (підрозділі, групі), та орієнтовані на ефективне включення окремих виконавців (нижній рядок матриці управлінських функ­цій), груп (перший і другий знизу рядки матриці) у діяльність організації (підрозділу) чи навіть у взаємини організації (підрозді­лу) із зовнішнім середовищем (верхній рядок матриці управлінських функцій).

Після складання переліку функціональних, кваліфікаційних та організаційних вимог посадових позицій можна перейти до вибору методів виміру та оцінки виразності у менеджера відповідних цим вимогам якостей або рис поведінки.