3. Технологія оцінки менеджерського персоналу

Оцінка рівня професіоналізму управлінського персоналу - один із найважливіших напрямів роботи з керівниками. Вона проводиться багаторазово протягом усіх стадій життєвого циклу персоналу: дослідження якості підготовки фахівців-менеджерів, рекрутування, закріплення (стабілізації), розвитку, звільнення (переміщення персоналу у дочірні фірми, філії тощо). Основні цілі оцінки:

• ухвалення рішення про наймання або призначення на посаду;

• індивідуальне консультування працівників, планування кар'єри;

• розробка програм підвищення кваліфікації, додаткової кваліфі­кації чи перекваліфікації співробітників;

• організація і здійснення внутрішньофірмового контролю;

• рішення щодо оплати праці (заробітна плата, премії тощо);

• ухвалення рішень про переміщення співробітників (висування на вищу посаду, ротація та ін.);

• розробка кадрової політики фірми.

Асесмент-центр — це метод комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні системи взаємодоповнюючих методик, орієнтований на реальну робочу поведінку оцінюваних співробітни­ки і врахування особливостей вимог посадових позицій.

Асесмент-центр як технологія набув значного поширення. Наприклад, у США більше 2000 фірм постійно використовують цю оціночну систему.

Порівняльні емпіричні дані свідчать про досить високу прогностичність асесмент-центру: його критеріальна валідність коливається від 0,40 до 0,75.

До структури асесмент-центру включають три групи методів:

1. методи фонової діагностики, тобто діагностика загальних рис поведінки (особистісні тести, інтелектуальні тести, тести інте­ресів, досягнень);

2. методи, орієнтовані на «минулу» поведінку (інтерв'ю для ви­вчення установок, аналіз біографічне даних працівника, вико­ристання результатів спостереження з оцінкою безпосередньо взаємодіючих з ним колег, тобто аналіз референцій — суджень колег);

3. методи, орієнтовані на поточну поведінку (спостереження за поведінкою оцінюваних у спеціально створюваних ситуаціях, аналіз робочої поведінки в умовах реальної діяльності).

Підбір конкретних діагностичних показників і методик діагнос­тики проводиться на підставі аналізу вимог до оцінюваного, відповід­них тій посадовій позиції, розраховуючи на яку проводиться оцінка. Вимоги утворюють системний базис асесмент-центру і є основою для проектування процедури оцінки.

Технологія асесмент-центру передбачає три основних методич­них кроки чи три етапи: 1) аналіз вимог посадової позиції; 2) вибір методів винесення оціночних суджень; 3) планування й проведення асесмент-центру, агрегування та ін­терпретація отриманих даних.

3.1. Аналіз вимог посадової позиції

Перелік вимог складається, виходячи з рівня організаційних цілей, які відповідають певній посадовій позиції. Традиційно виділяються три цільові рівні: вища ланка управління (рівень стратегічних цілей організації), середня (цілі тактичного характеру) і нижча (вико­навські цілі).

Основним матеріалом для складання переліку вимог є результа­ти інтерв'ю з менеджерами, які мають досвід роботи в організації. Як допоміжна методична орієнтовна основа для проведення інтерв'ю використовуються різні стандартні описові схеми, які містять досить повні, але надмірні для опису конкретної посадової позиції переліки дескрипторів.

Як приклад орієнтовної основи можна привести компанію «Бауер Бразерс», яка включає такі характеристики посадової позиції: І) планування-координація; 2) робота з персоналом; 3) освіта; 4) ухвалення рішень — вирішення проблем; 5) обробка документів; 6) обмін рутинною інформацією; 7) нагляд-контроль; 8) мотивування-спонукання; 9) дисциплінування-покарання; 10) інтеграція з людьми, які щойно вступили до організації; 11) розв'язання конфліктів; 12) соціалізація (загальна й соціалізація в організації).

Е. Мак-Кормік запропонував іншу систему опису посадових позицій («Професійні менеджерські позиції»), яка включає три групи характеристик:

1. функціональний опис діяльності (планування, переробка інфор­мації, інтерперсональні відносини тощо);

2. кваліфікаційні вимоги (освіта, професійний досвід, особливі особистісні властивості та ін.);

3. додаткові вимоги (кількість співробітників, відповідальність за фактичний стан справ, види службових відносин, організація робочого часу та ін.).

Додаткові вимоги, як видно з наведених прикладів, визначають­ся типом та особливостями організації.

Апріорні переліки вимог оцінюються досвідченими менеджера­ми з набору оціночних шкал. В анкеті Е. Мак-Корміка, наприклад, використовуються такі оціночні шкали:

• парціальність позиції (наскільки вимога є пріоритетною для по­садової позиції);

• складність виконання вимоги;

• значимість;

• відповідальність, пов'язана з виконанням чи невиконанням вимоги.

За результатами оцінювання можна скласти профіль вимог поса­дової позиції. Отримані профілі для окремих посадових позицій зво­дяться потім у каталог вимог з урахуванням цільового рівня позицій.

Як загальну орієнтовну основу для складання каталогу можна запропонувати таку схему.

1. Функціональні вимоги. Йдеться про функції менеджера і пов'язані з їхнім виконанням вимоги посадової позиції. Опис функ­цій менеджера показує, як він включається в управлінський цикл. У табл. 2 наведено основні функції менеджера.

Виходячи з рівня цілей посадової позиції, визначаємо, які функ­ції є пріоритетними. У разі потреби кожну функцію можна описати більш детально. Далі формулюються вимоги до менеджера, пов'яза­ні з виконанням кожної із зазначених функцій, і виконуються проце­дури специфікації та операціоналізації вимог:

1. Специфікація. Необхідно вказати для кожної вимоги три катего­рії інформації, яка стосується основних умов виконання вимог у практичній діяльності: як і з якого роду інформацією, персо­нами й предметною сферою має справу менеджер. Специфіка­ція вимог необхідна надалі для проектування процедур ситуа­тивної діагностики (спостереження за поведінкою менеджера в спеціально підібраних ситуаціях під час асесмеиту);

2. Операціоналізація. Необхідно вказати, з якими рисами поведін­ки пов'язане виконання кожної з вимог.

Таблиця 2.