14

Тема 5. АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

План лекції

1. Цілі атестації персоналу

2. Етапи атестації та аналіз результатів

3. Технологія оцінки менеджерського персоналу

Питання для самоперевірки

1. Що таке атестація персоналу?

2. Які цілі атестації персоналу?

3. Розкажіть про дві складові частини атестації: оцінку праці та оці­нку персоналу.

4. Які етапи атестації вам відомі?

5. Перелічіть традиційні й прогресивні системи періодичної оцінки персоналу.

6. Що таке асесмент-центр?

7. Опишіть технологію оцінки менеджера.

1 Цілі атестації персоналу

Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення — не контроль ви­конання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. Класифікацію цілей атестації персоналу представлено в табл.1. Ефективному збору інформації, особливо щодо оцінки праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, а також працівників, які безпосередньо взаємодіють із даним підрозділом.

З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичної праці з планованим її результатом, який представле­ний у технологічних картах, планах і програмах роботи підпри­ємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці. При проведенні атестації керівників варто не лише давати оцін­ку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ними підрозділу.

2. Оцінка персоналу дає можливість вивчити ступінь підготовле­ності працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних мож­ливостей для оцінки перспектив зростання.

Таблиця 1.

Цілі атестації персоналу

Найменування	Характеристика
1. Адміністративні: підвищення переведення пониження припинення дії тру­дового договору	Заповнення вакансії працівниками, які вияви­ли свої здібності Набуття працівником нового досвіду Якщо керівництво вважає, що припинення трудового договору з працівником недоцільне з огляду на його стаж і заслуги в минулому Скорочення штатів
2. Інформаційні	Інформування працівників про відносний рі­вень їхньої кваліфікації, якості й результатів праці. Інформування про якісний склад персо­налу організації, ступінь завантаження праців­ників і використання їх за фахом, вдоскона­лення стилів і методів управління персоналом
3. Мотиваційні	Винагорода подякою, зарплатою, підвищен­ням працівників у посаді. Знаходження резер­вів зростання продуктивності праці. Зацікав­леність працівників у результатах своєї праці і всієї організації. Використання економічних стимулів і соціальних гарантій. Створення умов для більш динамічного і всебічного роз­витку особистості

Аналіз практики управління показує, що корпорації використо­вують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, які впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідних розділи, у кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками керівника та особливі обставини, які вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка та атестація організуються що­річно, в окремих компаніях (при спрощених оцінках) — один раз на широку. У компанії «Мак Дональдс» керівники й фахівці в обов'яз­ковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підви­щенні (пониженні) в посаді, а також через шість місяців з моменту наймання, переведення на іншу посаду.

2 Етапи атестації та аналіз результатів

1. Підготовка атестації включає: 1) розробку принципів і методики проведення атестації; 2) видання нормативних документів з підготовки й проведен­ня атестації (наказ, список комісії, план, програма прове­дення атестації); 3) укладання спеціальної програми підготовки до проведення атестаційних заходів; 4) підготовку матеріалів атестації (бланки, форми тощо);

2. Проведення атестації: 1) ті, хто атестується, і керівники самостійно готують звіти; 2) керівники й співробітники заповнюють оціночні форми; 3) аналізуються результати; 4) проводяться засідання атестаційної комісії;

3. Аналіз результатів атестації включає: 1) оцінку праці; 2) оцінку персоналу; 3) зведення та обробку даних; 4) співбесіду за результатами атестації.

Центральним блоком завдань, вирішення яких має забезпечити досягнення ефективного використання людських ресурсів, а відтак - вимагає більшої уваги з боку кадрових служб, стає блок завдань, по­в'язаних із оцінкою персоналу.

Структурну схему завдань, які стоять перед кадровими служба­ми підприємств, представлено на рис. 1.

Як бачимо, ключовий характер блоку завдань щодо оцінки пер­соналу підкреслюється залежністю від нього завдань ряду блоків, вирішуваних сьогодні на базі суб'єктивних підходів.

Проведення оцінки персоналу надає змогу:

• планувати кар'єру і просування працівників по службі;

• визначати рівень компетентності фахівців;

• здійснювати перестановку кадрів з урахуванням компетентнос­ті й потенціалу співробітників;

• одержувати психологічний портрет співробітників компанії;

• проводити ефективний підбір необхідних фахівців;

• вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у компанії;

• визначати ступінь задоволення й зацікавленості співробітників роботою у фірмі;

• знаходити способи утримання в компанії цінних фахівців;

• побудувати ефективну систему мотивації трудової діяльності;

• раціоналізувати прийоми й методи роботи з персоналом.

		Прогнозування і планування потреби в кадрах, пошук джерел їхнього покриття
		Підбір і розміщення кадрів, їх облік і адаптація
		Соціальний розвиток колективу й система винагороди за працю
Пониження в посаді, зниження заробітної плати					Оцінка персоналу: поточна і перспективна
Підвищення кваліфікації, навчання, перепідготовка кадрів							Висування в резерв та управління кар’єрою працівників
			Підвищення в посаді, збільшення заробітної плати

Рис.1. Завдання кадрової служби сучасного підприємства

Існує два види оцінки персоналу: перший — систематична оцін­ка, реалізована за допомогою щомісячної оцінки результатів і ви-і |пі т праці і використовувана як частковий розподіл колективно зроблених засобів на оплату праці (визначеної частини цих засобів); другий — періодична оцінка персоналу, яка має велике значен­ня для ефективного використання людських ресурсів і самореалізації її особистості в трудовій діяльності.

Існує кілька систем періодичної оцінки персоналу, які використовуються на вітчизняних підприємствах.

Традиційна система: стаж і «верховний суддя». Цілями атестації і встановлення відповідності ділових та особистісних якостей керів­ників і фахівців вимогам займаної посади, виявлення їхніх потенцій­ним можливостей, стимулювання праці і визначення шляхів раціонального використання кадрів.

Типова процедура атестації виглядає таким чином: видається наказ, призначається комісія за участю представників від громадської організації, розглядаються два документи. Перший із них представ­ляється відділом кадрів і являє собою об'єктивні дані про всі перемі­щення того, хто атестується, по службі з обов'язковою вказівкою за­гального стажу роботи з даної спеціальності. Другий документ — це суб'єктивна «портретна» характеристика ділових та особистісних якостей, яка дається тому, хто атестується, його керівником. У цій ситуації керівник виступає «верховним суддею».

Головний недолік традиційної системи атестації — інформацій­ний «голод», який обумовлює суб'єктивність оцінок.

Формалізовано-портретна система автоматизованої атестації ке­рівників і фахівців, яка була поширена в практиці управління в 70-х — на початку 80-х років, ілюструє один з істотних напрямів удоскона­лення традиційних підходів до атестації керівників і фахівців.

Основне призначення системи — не лише винесення висновку про відповідність або невідповідність того, хто атестується, вимогам займаної посади, але й формування стійкого і надійного каналу одер­жання інформації про ділові та особистісні якості персоналу з метою використання цієї інформації для вирішення різних управлінсь­ких завдань.

Це стає можливим завдяки розробленому комплексу стандарти­зованих висловлень, на основі яких побудована вся система.

Процедура атестації зводиться до отримання соціальної експерт­ної інформації про кожного співробітника, який атестується, скла­дання портрета-характеристики за допомогою ЕОМ, внесення до­повнень і зауважень до характеристики членами атестаційної комісії, висновку атестаційної комісії.

У цій процедурі особливе місце займає момент одержання ано­німної інформації від експертів (керівники, підлеглі й колеги в кіль­кості, як правило, семи чоловік). Головна вимога до них — добре знати того, хто атестується, у спільній трудовій діяльності.

Головною особливістю і новизною, що відрізняє цю систему атестації, є комплекс стандартизованих висловлень (думок), який надає змогу ЕОМ написати портрет того, хто атестується, з точки юру оцінки його ділових та особистих якостей тими, хто з ним взає­модіє у процесі трудової діяльності.

Обробка кожної атестаційної карти на комп'ютері надає можли­вість, зберігши анонімність оцінок експертів, видати словесний порт­рет службовця, який атестується.

У розглянутій системі (порівняно з традиційною системою атес­тації) різко зростає інформаційне забезпечення характеристик, які складаються вже не лише керівником, а групою експертів, спираю­чись на стандартизовані дані. Останні істотно полегшують процеду­ру та значно об’єкти візують саму оцінку.

Формалізовано-рейтингова система атестації керівників і фа­хівців являє собою кількісний рейтинговий підхід до оцінки профе­сійних, ділових та особистісних якостей персоналу із застосуванням соціологічного апарату і (за необхідності) ЕОМ.

За застосування цієї системи атестаційна (експертна) комісія складається з двох груп: групи адміністративної думки і групи ко­лективної думки. Перша група характеризує працівника з точки зору вищого керівництва, друга — з позицій підлеглих і колег по роботі.

Відповідно до процедури атестації персоналу співробітники, які атестуються, не запрошуються на засідання атестаційної комі­сії, оцінка їхніх якостей робиться експертами, коли вони відсутні. Це дає змогу зняти психологічну напруженість у колективі на період атестації.

Але за результатами атестації на засідання атестаційної комісії запрошуються ті особи, які одержали низькі рейтингові коефіцієнти якостей працівника. Це говорить про те, що працівник не відповідає вимогам займаної посади.

Якщо порівняти дану систему атестації з традиційною, одразу помітна її об'єктивність як у зв'язку з багатофакторним урахуван­ням різних якостей, так і з участю в оцінці персоналу групи колек­ційної думки — колег і підлеглих. Крім того, кількісний підхід до виміру якісних явищ стає стратегічно вірним напрямом, що дає змо-і у створювати більш досконалі рейтингові системи оцінки персоналу.

Нині найбільш прогресивним методом оцінки персоналу є кваліметрична оцінка, тобто оцінка якості з використанням кількіс­них показників.

Для наочності кваліметричної оцінки роботи працівників мож­на розглянути модель оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Першою умовою розробки оцінки результатів праці є необхідність обліку усіх виконаних робіт щодо обсягу й термінів кожної з них.

Другою умовою оцінки результатів праці, що характеризує якість виконаної роботи з погляду її споживчих властивостей, є на­явність стандартів якості на кожну виконану роботу.

Приведення кількості вкладеного працівником за якийсь період праці до корисності витрат робочого часу здійснюється через вияв­лення своєчасності виконання кожного завдання в повному обсязі, вираженому в змісті роботи.

Порушення термінів виготовлення проміжної споживчої вар­тості (виробу, роботи чи завдання) одним працівником буде відбива­тися на результатах діяльності інших, знижуючи останні через зайві витрати часу в результаті очікування надходження до них предмета праці із запізненням.

Сама технологія оцінки результатів праці передбачає вирішен­ня двох завдань, без яких неможливе застосування її на практиці: розробки процедури оцінювання і тієї документальної основи, на якій базується формування параметрів моделі, та одержання показ­ника оцінки як підсумку розрахунку моделі.

Тобто затверджується система застосування всієї кваліметрич­ної оцінки праці (починаючи з оцінки її результатів) через експери­мент, коли в процес оцінювання може спочатку включатися один підрозділ організації з поступовим підключенням інших. Базується така система на самообліку праці, який ведуть працівники на спеці­альних оціночних листах.

При уважному розгляді дії кваліметричної оцінки персоналу, яка базується на об'єктивній самооцінці праці (забезпеченої, у першу чергу, частковим методом розподілу всередині груп), стає очевид­ним подвійний ефект її впливу на поведінку працівників.

З одного боку, її мотивуюча дія не може викликати жодних сумнівів, оскільки активізує працівників у напрямі досягнення цілей підприємства. З іншого — саме оцінка праці, яка запускається через експеримент у вже діючий недосконалий «організм» підприємств, починає процес самоочищення цього організму від зайвих нашарувань, не пов'язаних із досягненням остаточних цілей.