4. Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду

Кінцеве рішення при доборі, як правило, формується на декі­лькох етапах, котрі слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів, або ж вони самі відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Схему типового проце­су ухвалення рішення стосовно добору персоналу представлено на рис. 2.

Попередня відбірної бесіда. Робота на цьому етапі може бути ор­ганізована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати прихо­дили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях використовуються загальні прави­ла бесіди, спрямовані, наприклад, на з'ясування рівня освіти пре­тендента, на оцінку його зовнішнього вигляду й визначальних осо­бистих якостей. Після цього заявник направляється на наступний етап добору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбірну бесіду, мусять заповнити бланк заяви та анкету. Таку ж послідовність використо­вують вербувальники. Кількість пунктів анкети має бути мінімаль­ною, проте одержана з них інформація повинна дати найбільш повне уявлення про продуктивність праці претендента. Питання можуть стосуватися колишньої роботи і складу розуму, щоб на їх­ній основі можна було провести психометричну оцінку претенден­та. Пункти анкети мають бути сформульовані в нейтральному сти­лі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи й можли­вість не відповідати.

Схема 2.

Схема процедури добору персоналу

Кандидати на зайняття посади		Відмова
Попередня відбірна бесіда
Заповнення бланка заяви та анкети претендента на
Бесіда з питань наймання
Тестування
Перевірка рекомендацій і послужного списку
Медичний огляд
Прийняття рішення про прийом

Анкетування — перший етап процедури оцінки й добору пре­тендентів. Призначення методу подвійне. Поряд з вирішенням за­вдань відсіювання менш придатних кандидатів визначається ряд факторів, які потребують особливо пильного вивчення на основі по­дальших методів, а також джерел, із яких можна одержати необхідну інформацію. Будь-яке її перекручування в анкеті є підставою для звільнення працівника в той момент, коли це з'ясується (у тексті ан­кети зазвичай міститься відповідне застереження).

Аналіз анкетних даних, поряд з іншими методами добору, вияв­ляє таку інформацію:

• відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним ви­могам;

• відповідність практичного досвіду характеру посади;

• наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;

• готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, у відрядженнях);

• коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти отримати довідки й додаткову інформацію про нього. Зміст анкети в американських фірмах установлюється самим роботодавцем. Він варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми добору персоналу. При доборі на керівні посади використовують більш детальні анке­ти, ніж при найманні конторських службовців.

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді використо­вують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, із якими ведеться робота з оргнабору. Оскільки виробничий стаж сту­дентів невеликий, звертають особливу увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендента. В анкеті вимагається інформація про навчальні заклади, спеціальність, обсяг (у годинах) профілюю­чих курсів (кожного окремо), про другу спеціальність. Передбача­ється надання даних про академічну успішність претендента, почи­наючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал ус­пішності в коледжі з фахових дисциплін. В анкеті треба вказувати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних

годин із бухобліку та аналізу господарської діяльності, детальну ін­формацію про ці курси.

Коло питань, на які прагне одержати відповідь фірма, наймаю­чи працівника певної професії і кваліфікації, практично стандартне. Але конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різ­ними. В одних випадках кадрові служби і керівництво фірми покла­даються на анкету, інші уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником, перевіряючи їх у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також може варіювати.

Бесіда з наймання. Існують кілька видів бесіди з наймання:

• проведена за схемою;

• слабоформалізована;

• виконувана не за схемою.

У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, як правило, у формі питань і відповідей. Якщо упродовж бесіди намагаються тис­нути на заявника, наприклад, ставлячи питання ворожим тоном чи навмисно перериваючи його, у претендента можливі стресові ситуа­ції, які негативно позначаться на процесі добору.

Існують різні помилки, які зменшують результативність прове­дених бесід. Найбільш поширена — тенденція робити висновок про заявника за першим враженням, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли увагу звертають на те, як людина ви­глядає, сидить на стільці, тримає контакт при зустрічі очима, і за ци­ми враженнями оцінюють заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, службовець, який проводить бесіду, повинен спостерігати і за мовленням заявника, і за його поведінкою.

Наведемо короткі рекомендації, які необхідно враховувати при проведенні бесід:

1. Уважно слухати, що і як говорить заявник.

2. Необхідно стежити за поведінкою заявника, намагаючись одер­жати найбільш повну інформацію про нього.

3. Слід пам'ятати про вимоги, які випливають із характеру роботи.

4. Рішення треба приймати, лише одержавши всю необхідну ін­формацію.

5. Бесіду необхідно вести стосовно питань, які є важливими критеріями добору. Ці питання визначені в анкеті для прийо­му на роботу.

Тестування. Одним із методів, використовуваних для полег­шення ухвалення рішення стосовно добору, є тести з наймання. Психологи й фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцін­ки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективно­го виконання завдань на пропонованому місці (табл. 5).

При прийомі на роботу на одному з етапів добору кандидата можна попросити надати відгуки попередніх керівників та інші ана­логічні документи. Якщо колишні роботодавці дають лише загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів не­велика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвінок попередньому керівнику, щоб обмінятися думками чи з'ясувати якісь питання. Пунктами, які найчастіше перевіряються, є останнє місце роботи та освіта.

Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш придатні для них заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги такі:

• у разі подачі працівниками скарг із приводу компенсації необ­хідне знання фізичного стану заявника на момент наймання;

• необхідно запобігти найманню переносників інфекційних хвороб.

Таблиця 5.