Результати дослідження джерел набору кадрів

(на прикладі організацій США)

Найменування джерела наймання	Питома вага прийняття пропозицій щодо роботи
Особи, які письмово звернулися в пошуках роботи	58
Публікація оголошень	40
Різні агентства	32
Прямий розподіл у коледжах	13
Всередині компанії	65
Особи, які випадково зайшли в пошуках роботи	57
Довідники-списки тих, хто шукає роботу	82

Оцінка якості набраних працівників розраховується за такою формулою, %:

Кн = (Рк+ Пр +Ор)/Ч

де Кн — оцінка якості;

Рк— усереднений показник якості виконуваної набраними пра­цівниками роботи;

Пр — відсоток нових працівників, які просунулися по службі протягом одного року;

Ор — відсоток нових працівників, які залишилися працювати після того, як минув один рік;

Ч — загальна кількість показників, врахованих при розрахунку. Наприклад, Рк, розрахований за деякими показниками, склав у середньому 4 бали за п'ятибальною шкалою (тобто дорівнює 80 %), тоді

Кн = (80 + 35 + 85)/3 = 66,6 %.

3. Вимоги до кандидатів на заміщення вакантної посади

В умовах ринкової конкуренції якість персоналу — найголовні­ший фактор, який визначає виживання та економічне становище українських організацій. Добір працівників завжди намагалися про­водити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність їхнього подальшого ви­користання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претен­дентів, які зверталися з приводу роботи за своєю ініціативою. Нині перейшли до активних методів пошуку й вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації якнайбільше співшукачів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого добору. Раніше керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на реко­мендації з колишнього місця роботи. Часті помилки призводили до звільнення працівника і його заміни новим. Такий підхід за сучас­них умов стає не лише неефективним з погляду забезпечення потреб у кваліфікованій робочій силі, але й усе дорожчим.

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обґрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності й надійності добору пов'язується з послідовним проведенням перевір­ки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодо­повнюючих методах їхнього виявлення і джерелах інформації. Здійс­нюється поетапний добір кандидатур. Щоразу відсівають тих канди­датів, які не відповідають запропонованим вимогам. Одночасно ви­користовують, якщо можливо, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичка­ми. Отже, формується складна багатоступінчаста система проведення добору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (1/5 фірм), 1/3 фірм користуються отриман­ням довідок про кандидата з колишнього місця роботи і 1/3 — вико­ристовують центри оцінок.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади фахівця чи керівника:

• розробка вимог до посади. У результаті подальший пошук об­межується претендентами, які мають необхідну кваліфікацію для виконання посадових обов'язків;

• широкий пошук претендентів. Постає завдання залучити для участі в конкурсі якнайбільше кандидатів, які відповідають мі­німальним вимогам;

• перевірка претендентів з використанням ряду формальних ме­тодів з метою відсіювання гірших, яка проводиться кадровою службою;

• добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур. Зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні добору беруть участь лінійні керівники і функціо­нальні служби, які укомплектовані професійними психологами та використовують найсучасніші методи.

Безпосередній керівник (іноді широке коло керівників) бере участь у доборі на початковому й заключному етапах. Йому нале­жить вирішальне слово при встановленні вимог до посади й виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найманню працівника передує чітке визначення функцій, які він буде виконувати, завдань і посадових обов'язків, прав і взаємодії в організації. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, виби­рають придатних людей на конкретну посаду, і їх відповідності на­дається велике значення.

У цьому відношенні «філософія добору персоналу» на амери­канських фірмах відрізняється від філософії сучасної японської сис­теми управління. Як відомо, в японських фірмах «організацію при­стосовують до людини». При доборі працівників менше, ніж у США, звертають увагу на спеціальні знання, навички і практичний досвід, необхідний для негайного виконання своїх обов'язків на певній посаді, зосереджуючи увагу на особистісному потенціалі і якості освіти. Пояснюється це тим, що японський робітник чи служ­бовець приймається до організації, як правило, на дуже тривалий те­рмін. Навіть випускники кращих вузів Японії спочатку приймаються на рядові посади. Спеціальне навчання для здобуття конкретних ви­робничих навичок і досвіду відбувається в самій фірмі. Добір у ви­щу й середню ланки управління також проводиться переважно з працівників самої фірми й з урахуванням принципу старшинства. Уся система роботи з кадрами у великих фірмах пристосована до «довічного наймання».

При всій перспективності японської моделі очевидно, що (за рід­кісними винятками) вона не може бути рекомендована й реалізована у нинішній ситуації економічної кризи і невизначеності умов госпо­дарської діяльності українських організацій.

Основними джерелами наймання персоналу на роботу в амери­канській практиці є рекомендації друзів, родичів і рекрутингових контор, а також оголошення й реклама (табл. 3).

Таблиця 3.