3) Стандарты (насколько они представляются служащему

соответствующими его достижениям); 4) награды (которые

человек получает или не получай за свою работу); 5) орга-

низационная четкость (насколько каждый осведомлен

о том, выполнения каких конкретных обязанностей от него

ожидают); 6) групповая сплоченность (соответствующего

подразделения). Сотрудники 49 крупнейших американс-

ких фирм дали подробные отчеты о том, как обстоят дела в

их подразделениях с точки зрения шести перечисленных

критериев. Показатели организационной четкости и груп-

повой сплоченности были объединены в единый показатель

"деловой моральности". Из 26 руководителей фирм, сотруд-

ники которых указали уровень "моральности" выше сред-

него, у 88% мотив власти превышал мотив аффилиации

(оба мотива измерялись .с помощью ТАТ). Среди руково-

дителей, чьи сотрудники сообщили об организационном

климате, характеризующимся низким уровнем "морально-

сти", такое соотношение мотивов обнаружилось только у

30%. При высоком уровне "деловой моральности" мотив

власти у руководителя всегда был очень высоким, а мотив

аффилиации слабым; сотрудники такого руководителя

единодушно гордились тем, что принадлежат к его рабочей

группе. Мотивационную констелляцию из сильного моти-

ва власти и слабого мотива аффилиации Мак-Клелланд

почему-то назвал "имперской констелляцией мотивов". Если

343

исходить из такого названия, можно подумать, что подоб-

. пая констелляция выражается в стиле руководства, ориен-

тированном на индивидуальное использование власти. На

самом деле все обстриг как раз наоборот, она, скорее, прояв-

ляется .способности пробуждать в подчиненных лояль-

ность и преданность целям, которые перед ними ставятся.

Это особенно справедливо в случае, когда мотив власти

достигает высшей по классификации Мак-Клелланда ста-

дии развития (IV "Продуктивность") и принимает не лич-

ностно-, а социально-ориентированный характер. В каче-

стве показателя этого уровня Мак-Клелланд выбрал, как

мы видели, "задержку активности" (частоту использования

частицы "не" в рассказах по ТАТ). Чтобы выяснить соот-

ношение мотивационной констелляции руководителя с ха-

рактеристиками организационного климата, оцениваемыми

его подчиненными, рассказы по ТАТ 20 из 49 руководите-

лей были проанализированы по показателю "задержка

активности".

Средние значения отдельных параметров климата для

руководителей с различными мотивационными констелля-

циями представлены в табл. 3. В случае "имперской кон-

стелляции мотивов" (мотив власти превышает мотив аф-

филиации при сильной задержке активности) ярко выра-

женными оказались ответственность, организационная чет-

кость и групповая сплоченность, причем организационная

четкость была значимо выше, чем при двух других мотава-

ционных констелляциях, в то время как конформность (!)

была, напротив, самой низкой.

Приведенные данные и сказанное выше позволяют пред-

положить, что оптимальный для экономического роста

организационный климат должен складываться, когда ру-

ководящие административные посты занимают люди с вы-

соким мотивом власти, сочетающимся с высоким мотивом

достижения и низким мотивом аффилиации. Это предпо-

ложение лишь отчасти подтвердилось в исследовании Вай-

нера и Рубина. Эти авторы измерили все три мотива (мо-

тив власти по методике Вероффа) у 51 руководителя не-

давно созданных небольших технических фирм. В каче-

стве показателя экономической эффективности они приня-

ли темп прироста торгового оборота (на второй, он же и

344

последний, отчетный год). Полученные результаты пред-

ставлены на рис. 4. Изображенная на нем диаграмма пока-

зывает долю предприятий (в %), темп прироста которых

превышает средний уровень, в зависимости от величины

мотивов достижения, власти и аффилиации (каждого в от-

дельности) их руководителей. Результаты свидетельству-

ют, что экономическому успеху фирмы благоприятствуют

высокий мотив достижения и низкий Мотив аффилиации,

величина же мотива власти оказывается несущественной.

Однако следует обратить внимание на два обстоятельства.

Во-первых, речь идет о небольших фирмах с простой орга-

низационной структурой, не предъявляющей особых требо-

ваний к распределению заданий и руководству людьми,

Во-вторых, если учесть образуемые мотивами констелля-

ции, то окажется, что наибольший прирост оборота достиг-

нут фирмами, у руководителей которых высокий мотив

достижения сочетается со средним мотивом власти.

Ту же констелляцию высоких мотивов достижения и

власти с низким мотивом аффилиации Кок установил не-

сколько необычным образом. Основываясь на объяснен-

ных постфактумъ результатах работы ряда крупных пред-

приятий, он предсказал их дальнейшую судьбу и проверил

свое предсказание через 10 лет. Из 104 финских трико-

тажных фирм Кок отобрал 15 однородных предприятий,

основанных в одно и то же время и с помощью государ-

ственных субсидий. Для этих фирм были определены по-

казатели экономического развития за 10 лет (1952-1961), а

затем измерены мотивы достижения, власти (по Вероффу)

и аффилиации у влиятельных представителей их руковод-

ства (причем применялись взвешенные значения, получен-

ные делением индивидуальных показателей по ТАТ на

оценку степени влияния данного человекам/Корреляции

между значениями отдельных мотивов (а также констел-

. ляция "достижение + власть - аффилиацияО+В-А) руко-

водства фирмы и 5 показателями экономического развития

приведены в табл. 4. Данные относятся к периоду до