5. Анализ внешней и внутренней среды

Учитывая, что анализ внешней и внутренней среды в процессе разработки стратегии занимает особое место, рассмотрим его более подробно. В менеджменте с этой целью наиболее распространен прием, который называется SWOT-анализ (название является аббревиатурой четырех английских слов: сила (S), слабость (W), возможности (O) и угрозы (T)).

Суть SWOT-анализа заключается в том, что на основе стратегической информации о внутренней среде заполняются поля: S – сильные стороны и W – слабые стороны организации. Поля О (возможности) и Т (угрозы) заполняются на основе изучения информации о внешней среде, которая предоставляет организации определенные возможности для развития и функционирования, но в то же время таит и ряд угроз. Сильные стороны одной организации могут быть слабыми для другой, и наоборот. В качестве примера приведем часть SWOT-анализа для Калининградского морского рыбного порта:

S	W
Комплексное обслуживание судов: топливо, вода, электроэнергия. Крупнейший радиоцентр. Наибольшие на Балтике холодильники	Неиспользование «рыбных возможностей». Высокие портовые сборы. Громоздкий управленческий аппарат. Высокие тарифы за услуги.
О	Т
Развитие области как ОЭЗ. Увеличение экспорта целлюлозы. Создание паромной переправы Усть-Луга – Калининград – Европа	Кризис в рыбной промышленности Отток российских капиталов в порты Балтии Увеличение железнодорожных тарифов

6. Разработка альтернатив и выбор стратегии

Облегчают выработку вариантов стратегии различные матрицы и методики.

1. Матрица возможностей по товарам / рынкам содержит рекомендации по выбору стратегии поведения фирмы в зависимости от перспектив развития рынков и развития товаров:

	Рынки существующие	Рынки новые
Существующие товары	Улучшай то, что делаешь	Развитие рынка
Новые товары	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

2. Матрица, разработанная специалистами Бостонской консалтинговой группы (БКГ), позволяет определить стратегию фирмы в зависимости от ее доли рынка и темпов роста экономики. Доля рынка фирмы определяется как соотношение объема ее продукции к объему продукции наиболее мощного конкурента (высокая, если это соотношение больше 1, и низкая, если меньше). Таким же образом определяются темпы роста (соотносятся темпы роста отрасли к темпам роста экономики в целом). Темпы роста будут высокими, если это соотношение больше 1, и низкими, если оно меньше.

		Доля рынка
		Высокая	Низкая
Темпы роста	высокие	Звезды	Трудные дети
	низкие	Дойные коровы	Собаки

Можно дать краткие характеристики каждому полю. Так, на поле «Звезды» сосредоточены наиболее успешные фирмы, имеющие большую долю рынка и действующие в отрасли с высокими темпами роста прибыли. Для них, естественно, характерны агрессивные типы стратегий.

На поле «Трудные дети» попадают сравнительно молодые фирмы, выбравшие привлекательные отрасли для своей деятельности, но не успевшие еще завоевать рынок. Именно это обстоятельство вынуждает их выбрать его главным стратегическим направлением.

Фирмы со значительным стажем деятельности, завоевавшие солидную долю рынка, занимают поле «Дойные коровы». Доходы их за счет этого солидные, это позволяет им инвестировать часть их в различные проекты, что и обусловило такое название.

Наконец, на поле «Собаки» сосредоточены фирмы-неудачники, выбравшие не слишком перспективные отрасли и не обладающие значительной частью рынка. Их стратегии направлены на выживание, они используют любые ошибки конкурентов, стремятся в незанятые ниши рынка, в противном случае их ожидает уход с рынка вообще.

3. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси):

		Конкурентные преимущества
		Высокое	Среднее	Низкое
Привлекательность отрасли	Высокая	1	2	3
	Средняя	4	5	6
	Низкая	7	8	9

По существу, матрица Дженерал Электрик является в первом приближении вариантом предыдущей матрицы с несколько измененными характеристиками полей. Наиболее успешные фирмы сосредоточиваются на полях 1, 2 и 4. Кандидаты на уход с рынка находятся на поле 8. Не слишком удачно складываются дела у фирм на полях 6 и 8.

4. Методика SPACE.

Эта методика была разработана в рамках знаменитого Морозовского проекта российскими и американскими специалистами в виде компьютерной программы.

С уть ее сводится к тому, что на основе многих показателей определяются в баллах значения четырех координат: финансового и конкурентного положения фирмы (внутренняя среда), а также привлекательность отрасли и условия бизнеса (внешняя среда) (рис. 11).

Рис. 11. Координатное поле по методике SPACE

Предположим, что мы получили такие значения координат: финансовое положение +4, конкурентное положение –1, привлекательность отрасли +3, условия бизнеса –2. Вначале строим на этих координатах прямоугольник, а затем определяем его центр (Ц) (рис. 12), характеризующий стратегическое положение фирмы. Проведем вектор через начало координат и центр прямоугольника, он и дает представление о стратегии фирмы.

Если этот вектор находится в первом, наиболее привлекательном квадранте, стратегия носит наступательный, агрессивный характер (девиз стратегии «Наступать!»). Второй и четвертый квадранты менее привлекательны, девиз второго – «Замрите!», а четвертого – «Боритесь!». Наконец, наименее предпочтительный третий квадрант, здесь сказываются плохие условия бизнеса, жесткая конкурентная борьба. Поэтому для таких фирм утешительный девиз «Держитесь!» (рис.12).

Рис. 12. Стратегическое положение фирмы и выбор стратегии

Особой разновидностью стратегического планирования является бизнес-план. Он обязательно составляется при открытии нового дела или при острой потребности в ресурсах. Существует несколько вариантов его составления, но все они включают несколько разделов.

После титульной страницы следует резюме проекта, дающее в очень краткой форме его основную идею. Затем следует анализ отрасли, показывающий открывающуюся нишу для нового проекта. Суть следующих разделов видна из их названий. Так, маркетинговый план содержит описание нового продукта, предполагаемых цен на него, рекламные приемы и т.д. Организационный план поясняет, почему выбирается именно эта форма коммерческой организации, ее система управления. Производственный план описывает необходимое оборудование, поставщиков и цен на него, дает характеристику персоналу. Особое внимание уделяется возможным рискам и способам их уменьшения. Наконец, финансовый план обосновывает сроки окупаемости проекта, уровень доходности и т.д.