2. Виды стратегий

Мы уже отметили, что все происходящие в организации процессы делятся на два вида – процессы функционирования и процессы развития, аналогично можно разделить и стратегии.

Стратегии функционирования включают достижение лидерства в снижении издержек, дифференциацию продукта и фокусирование на определенных звеньях деятельности. Снижение издержек становится возможным при уменьшении затрат на всей цепочке технологических процессов – от поиска более дешевого сырья до уменьшения затрат на хранение готового продукта. Стратегии дифференциации направлены на придание производимому продукту новых характеристик, удовлетворяющих запросам потребителей. Стратегии фокусирования менее затратны, так как могут сосредоточиваться на одном виде издержек (к примеру – транспортных) или на дифференциации не всех продуктов, а лишь нескольких.

Среди стратегий развития можно выделить:

1) стратегии роста, к ним прибегают молодые организации или же те, кто выбрал сферу деятельности, связанную с научно-техническим прогрессом;

2) стратегии умеренного роста (организации, твердо стоящие на ногах и действующие в традиционных сферах);

3) стратегии диверсификации, связанные с переходом на выпуск совершенно нового для фирмы продукта;

4) стратегии сокращения масштабов деятельности;

5) комбинированные стратегии, при которых производство одних продуктов расширяется, а производство других – сокращается.

3. Стратегическая информация

Для выработки стратегии нужна стратегическая информация, так называемая стратегическая база данных. Она включает три составляющие:

1) потенциал самой организации (производственный, технологический, научный, взаимоотношения в коллективе и др.);

2) внешнее окружение (фоновое и деловое) – сведения о партнерах и конкурентах;

3) главные препятствия и помехи для деятельности организации, как внутренние (недостаток опыта, знаний, ошибки руководства, конфликты), так и внешние (негативное окружение, плохая репутация организации, слабые позиции на рынке).

Источниками информации могут служить:

– внутренние статистические данные самой организации, а также наблюдения, специальные обследования;

– от внешней среды: специальные представители (снабженцы, участники круглых столов и т.д.); посредники и партнеры; публикации; промышленная разведка (ее роль нельзя переоценивать, так как она слишком дорога и недоступна многим фирмам).

4. Процесс выработки стратегии

С хематически процесс выработки стратегии предполагает пять шагов (рис. 10).

Рис. 10. Процесс разработки стратегии

Вопросы выработки миссии и установки целей уже рассматривались в главе 8, п. 5. Стратегическое видение предполагает формулировку состояния организации по истечении периода действия стратегии, до некоторой степени – это идеализированное представление о том, какой станет организация. Составление стратегического прогноза ведется с использованием метода экстраполяции, математических моделей или метода экспертных оценок.

Как правило, подготавливаются три варианта прогноза: оптимистический, вероятностный и пессимистический. Оптимистический вариант предполагает развитие событий при благоприятных внешних и внутренних обстоятельствах, а пессимистический – при самых неблагоприятных. Вероятностный прогноз основывается на наиболее реальных оценках ситуации.

В разработке стратегии организации участвует высшее руководство, при этом роль исполнительных органов сводится к разработке различных ее вариантов. Окончательное утверждение, к примеру, в акционерных обществах она проходит на уровне совета директоров АО.

Все силы организации после принятия стратегии направляются на ее реализацию: пересматривается структура управления, финансовые потоки перераспределяются на приоритетные направления, вырабатываются новые подходы к формированию организационной культуры. Можно сказать, что в организации объявляется «крестовый поход» на выполнение стратегии. Особое внимание при этом уделяется контролю за реализацией стратегии, именно он дает возможность своевременно замечать отклонения и реагировать на них.

Рано или поздно, но перед организацией на основе анализа поступающей стратегической информации, результатов анализа ситуации возникает вопрос: не пора ли приступить к разработке новой стратегии? Старая стратегия может быть достаточно актуальной, а плохие результаты являются просчетами исполнителей на данном этапе ее реализации. Может быть и другой вариант, когда стратегия имеет ряд изъянов, но талантливые руководители сумели вовремя отреагировать на возникшие проблемы и выработать меры по их разрешению уже в ходе выполнения стратегии.