6. Адаптивные структуры

Перечисленные структуры управления иногда называют жесткими в связи с тем, что они действуют без изменений в течение некоторого времени. Сама жизнь подсказывает необходимость вносить в них различные изменения. В практике управленческой деятельности может возникать потребность в создании временных, так называемых адаптивных, или «гибких» структур.

Наиболее распространенным типом временной структуры является проектная. Она создается для реализации какого-либо проекта. Руководитель включает в состав проектной структуры работников своей же организации, которые могут освобождаться, но могут и продолжать выполнять свои основные обязанности. После завершения проекта надобность в такой структуре отпадает, работники возвращаются на свои места.

К адаптивным относится также матричная схема управления, объединяющая черты жестких и гибких структур. Ее суть поясняется следующей схемой (рис. 6).

Рис. 6. Матричная схема управления

Как видим, при этой схеме управления существуют двойственные связи: во-первых, линейные связи действуют между генеральным директором – главным конструктором, финансовым директором, директором по маркетингу и между генеральным директором и директорами предприятий. На схеме пунктиром показаны и временные связи, возникающие между главным конструктором и главными инженерами предприятий либо между финансовым директором и главными бухгалтерами. Именно эти связи позволяют оперативно решать вопросы, получать квалифицированную консультацию и т.д. Бесспорно, именно эти связи вносят некоторую рыхлость в систему управления, но чем не пожертвуешь во имя грамотных решений!

7. Управленческий бюрократизм

Бюрократия в переводе с французского обозначает «власть стола». В наше время сформировалось отрицательное отношение к бюрократии вообще, но еще в 1900-е годы Макс Вебер (Германия) ввел понятие «рациональная бюрократия». Он считал, что управленческий труд неотъемлем от составления массы документов, поэтому бюрократия в известных пределах полезна и даже необходима. Вот основные признаки рациональной бюрократии:

– четкое разделение труда, предусматривающее жесткую регламентацию управленческих обязанностей;

– иерархичность уровней управления (нижестоящий контролируется вышестоящим и подчиняется ему);

– система формальных правил, инструкций, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками обязанностей, координацию их действий;

– взаимодействие между должностями, а не личностями;

– найм на работу по формальным требованиям и на конкурснной основе, защищенность от произвольных увольнений.

Можно отметить, что эти признаки не потеряли своей актуальности и в наши дни. Конечно, чрезмерное употребление бюрократических методов управления приводит и к отрицательным явлениям, как:

– укрепление режима личной власти руководителей (возможность вмешательства в деятельность подчиненных, беспрекословное их подчинение, безнаказанность и безответственность руководителей);

– полномочия внутри организации нельзя распределить абсолютно все и достаточно четко, поэтому возникают зоны, свободные от контроля и регулирования;

– личный вклад каждого не может измеряться точно, отсюда оценка работников проводится либо по формальным показателям, либо на основе личных симпатий;

– стремление любой ценой сохранить должность, противодействие любым изменениям;

– выполнение работы по формальным правилам, нежелание думать, ориентирование на внешний эффект;

– изобретение дополнительных видов деятельности, бесполезных для организации, но обеспечивающих должностной рост, возникновение потребности в новых исполнителях.

Уничтожить бюрократию нельзя, ведь управленцы все же нужны, однако ее надо всегда держать «в узде».