2. Підбір критеріїв та стандартів.

Критерій – це підстава, мірило для оцінювання чогось (наприклад, критерії вибору матеріалів, підбору кадрів, обсягу видання, формату видання, кількості ілюстрацій тощо).

Стандарт – це сукупність прийнятих норм і нормативів. Норми – це максимально припустима величина абсолютних витрат сировини, матеріалів, енергії для виготовлення одиниці продукції. Нормативи – це показники, що характеризують відносну величину використання знарядь і предметів праці (фондовіддача, коефіцієнт оборотності, трудомісткість).

3. Оцінювання виконання – полягає у виявленні фактичних, реальних даних щодо стану, властивостей та характеристик підконтрольних об’єктів. При цьому доцільно використовувати спеціальні контрольні засоби та прилади.

4. Зіставлення реальних результатів з прийнятими критеріями та стандартами – полягає у здійсненні порівняння фактичних даних підконтрольних об’єктів та установлених відносно цих об’єктів стандартів та критеріїв. На цьому етапі необхідно встановити масштаби допустимих відхилень.

5. Визначення потреби у корективах. На основі результатів, отриманих на попередньому етапі визначається потреба у корективах. Здійснення коректив (усунення недоліків, корегування стандартів) реалізується завдяки функції регулювання.

Регулювання як функція менеджменту

Регулювання – це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі через розробку і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути усі недоліки, відхилення, збої, що були виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть вживатись на усіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього застосовуються корегуючи дії, які базуються на виборі таких рішень:

• усувати відхилення;

• переглянути стандарти та критерії;

• поєднати попередні підходи.

Функції планування, організування та мотивування удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, функції контролювання та регулювання – в керуючій та керованій системах.

Залежно від характеру відхилень чи недоліків, що були виявлені в процесі контролю у керованій системі, регулювання спрямовується на конкретний блок – планування, організування чи мотивування. Якщо у блоці «Планування» виявлені недоліки, то розроблені заходи будуть стосуватися вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування. Якщо відхилення виникли, наприклад, в організаційній структурі управління, то будуть заходи з удосконалення побудови організації. Недоліки у матеріальному і моральному стимулюванні працівників будуть усуватися в блоці «Мотивування», наприклад. удосконалення системи преміювання, нарахування дивідендів тощо.

Управлінські рішення

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

2. Умови прийняття управлінських рішень.

3. Вимоги до управлінських рішень.

1.Кожна людина, стаючи дорослою, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішення. Як здатність до комунікації, так і здатність приймати рішення, – це вміння, яке розвивається з досвідом. Кожний з нас упродовж дня приймає десятки рішень.

До рішення відносяться як малозначний вибір одягу чи взуття для роботи, так і вибір місця навчання, роботи чи супутника життя. Хоч, як правило, альтернатив багато, майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного обдумування. Що стосується інших рішень, наприклад, про те, куди йти вчитися, працювати після закінчення навчального закладу або який стиль життя задовольнив би нас, то ми приймаємо їх після роздумів, які тривають дні, місяці, роки.

Однак в управлінні організація прийняття рішення – більш систематизований процес, ніж в особистому житті. Особистий вибір індивідуума впливає на його особисте життя і на пов’язаних із ним людей. Менеджер вибирає напрямок дії не тільки для себе, а й для організації та інших працівників. Менеджери вищих ієрархічних рівнів великих організацій часто приймають рішення, які пов’язані з великими грошима, впливають на життя багатьох людей.

Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень – важка моральна ноша.

Прийняття і виконання управлінських рішень в значній мірі забезпечує реалізацію цілей будь-якої організації. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво чи надання послуг у невиробничій сфері. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу та окремих виконавців.

Рішення – це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив, спрямованих на досягнення поставлених цілей.

Рішення є творчою операцією в технології менеджменту і являє собою розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий процес, що виконує менеджер в межах своїх повноважень одноособово або із залученням інших осіб.

Управлінське рішення – це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Управлінське рішення формується у процесі вибору альтернативи і стає відображенням результатів управлінської діяльності, певною мірою, її підсумком. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Управлінські рішення вимагають систематизації. Їх можна класифікувати за такими ознаками.

За сферою охоплення:

• загальні – стосуються усієї організації;

• часткові – стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

За тривалістю дії:

• перспективні – їх розробка та реалізація відбувається протягом тривалого періоду;

• поточні – приймаються та реалізовуються протягом короткотривалого періоду;

• оперативні – рішення щодо конкретних епізодів виробничо-господарської діяльності.

За рівнем прийняття:

• рішення на вищому рівні управління;

• рішення на середньому рівні управління;

• рішення на нижчому рівні управління.

За характером вирішуваних завдань організацією:

• організаційні запрограмовані рішення – це певний відомий перелік кроків з малою кількістю альтернатив;

• організаційні незапрограмовані рішення – це рішення, які викликані новими або невідомими факторами чи ситуаціями;

• компромісні рішення – їхнє прийняття має врівноважити протиріччя, що виникають.

За способом обґрунтування:

• інтуїтивні рішення, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера;

• рішення, що базуються на судженнях – думках, міркуваннях, висновках. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються швидко і без значних витрат. Але такі рішення можуть привести до неприйняття нової альтернативи;

• раціональні рішення – обґрунтовуються об’єктивними аналітичними процесами.

За способом прийняття:

• одноособові рішення;

• колегіальні рішення – розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів;

• колективні рішення – приймаються загальними зборами.

За характером:

• економічні рішення – стосуються сфери фінансів, інвестицій, заробітної плати, використання кредитів, розподілу прибутку;

• технологічні рішення – стосуються технологічних процесів виробничо-господарської діяльності;

• соціально-психологічні рішення – стосуються сфери соціального забезпечення працівників, покращення психологічного клімату в колективі, морального стимулювання, створення сприятливих умов праці;

• адміністративні рішення – стосуються організаторської, розпорядчої, координаційної, дисциплінарної, регламентної сфер.

2.Успішне прийняття управлінських рішень базується на таких умовах як право прийняття, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення.

З правом прийняття рішень тісно пов’язані питання повноважень. Повноваження характеризують межі, в яких той чи інший керівник має право приймати рішення.

В правах і повноваженнях прийняття рішень не підкреслюється обов’язковість їх прийняття. Обов’язковість вимагає від менеджера обов’язкового прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація, що склалася в організації.

Однією з необхідних умов прийняття рішення є компетентність керівника у вирішенні питань. Компетентність – одна із найважливіших вимог до менеджера будь-якого рівня, оскільки характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення. Менеджер повинен мати відповідну освіту, повинен знати сферу діяльності на сучасному рівні. Залучення менеджером спеціалістів для підготовки рішень з питань, що вимагають глибоких знань, називають процесом запозичення компетенції. Передача частини своїх повноважень для прийняття рішень іншим менеджером – делегування повноважень.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття невдалого рішення.

3. Вимоги до управлінських рішень: ефективність, економічність, своєчасність, обґрунтованість, реальність.

Ефективне рішення повинно найбільш повно забезпечувати досягнення поставленої мети.

Економічне рішення повинно забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами.

Своєчасність рішення та досягнення цілей. Коли вирішують проблеми, події розвиваються. Може статися так, що прекрасна ідея (альтернатива) старіє і втрачає сенс у майбутньому. Вона була актуальна в минулому.

Обґрунтованість рішення – виконавці повинні бути переконані, що рішення обґрунтоване, тому не можна плутати фактичну обґрунтованість та її сприймання виконавцями.

Реальність виконання рішення – воно повинно відповідати силам колективу та його ресурсам. Рішення повинно бути таким, яке можна реально здійснити, тобто не можна приймати рішень, які не є реальні.

Для досягнення ефективності рішень особливого значення набувають методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Кожний співробітник отримує персонально конкретне завдання, яке відповідає його службовим обов’язкам та залежить від об’єктивних та суб’єктивних чинників.

Виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

• якщо рішення було недостатньо чітко сформульоване керівниками;

• якщо рішення було ясно та чітко сформульоване, але виконавець його недостатньо усвідомив;

• рішення чітко сформульоване, виконавець його добре усвідомив, але він не мав достатньо необхідних умов та можливостей для його виконання;

• рішення було грамотно сформульоване, виконавець його добре усвідомив, мав достатньо ресурсів для його виконання, але він сам не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, яке було запропоноване керівником. Виконавець в такому випадку може мати свій більш ефективний, на його думку, варіант рішення цієї проблеми.

Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, але й від того, як це рішення доведено до виконавців та особистих якостей керівників та виконавців.