2. Методологічні підходи до оцінки ефективності управління в різних моделях організацій

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управ­ління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Організаційна ефективність (лат. effectivus – виконання, дія) або ефективність організації – здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

Для того, щоб зрозуміти методологію виміру та оцінки ефектив­ності управління організації, необхідно розглянути теоретичні підходи (моделі), характерні організаціям, що функціонують в умовах ринку.

І тип поданий моделлю організації, що сформувався і набув широ­кого розповсюдження у першій половині XІX сторіччя, коли керів­ництво розглядало підприємство в даній моделі як механізм, що являє собою комбінацію основних виробничих чинників: засобів вироб­ництва; робочої сили; сировини; матеріалів. Цілями такої організації були: максимізація прибутку; підвищення рентабельності; збільшення капіталовкладень. Для їхнього досягнення з найбільшою ефектив­ністю і найменшими витратами керівництву необхідно було оптимі­зувати ресурси з метою отримання результату.

Менеджмент таких організацій орієнтувався, в першу чергу, на оперативне управління, а оцінка ефективності управління проводилася по економічному показнику, визначеному як відношення результату до витрат на його досягнення.

ІІ тип моделі побудований на визнанні організації як колективу, що сформований за принципом розподілу праці. Дана модель бу­дується виходячи з головного теоретичного положення, відповідно до якого найважливішим фактором підвищення продуктивності праці на підприємстві є людина. Тому елементами такої моделі є наступні складові: увага до персоналу; мотивація його праці; значення комуні­кації; лояльність та участь у прийнятті управлінських рішень. Тобто моделювалася система підтримки людських взаємостосунків у сере­дині організації, особлива увага зверталася на стиль управління і його вплив на показники продуктивності праці і задоволеність персоналу роботою.

Головні завдання менеджерів у цих умовах полягають в організації і управлінні персоналом з метою отримання прибутку і досягнення цілей.

У ІІІ типі моделей організація розглядається як складна ієрархічна система, що тісно взаємодіє з навколишнім середовищем. Головна ідея такого управління полягає у визначенні взаємозв’язків і взаємозалежностей елементів або складових усієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Відповідно до такого підходу організації розглядаються як складові частини ринку, який визначає систему та структуру управління організаціями. Основними чинниками успіху організації (ефективності) виступають ті, що знаходяться у двох сферах: зов­нішній (із якої вони отримують всі види ресурсів); внутрішній (сильні, слабкі сторони діяльності організації, які створюють передумови перетворення ресурсів у продукцію, отримання певного результату).

Головним напрямом управлінської діяльності менеджерів в даній моделі організації стає стратегічне управління, яке передбачає визна­чення поведінки організації у зовнішньому середовищі та вибір відповідної стратегії розвитку.

Ефективність організації в таких умовах оцінюється як системна доцільність, котра враховує її спроможність до саморегулювання, до досягнення цілей при зміні зовнішніх умов та чинників. У центрі уваги при оцінці ефективності управління знаходяться так звані входи в систему (фінансові, матеріальні, трудові, інформаційні ресурси).

ІV тип моделі представляє організацію як громадську спільноту, в діяльності якої зацікавлені не лише її працівники, а й споживачі. У зв’язку з цим цілі організації трактуються не лише, як одержання прибутку, але і задоволення запитів різних груп: споживачів; поста­чальників; конкурентів; інвесторів; суспільства в цілому. Згідно цієї моделі організації повинні брати до уваги широке коло інтересів їх партнерів, а суспільне значення організації посилює його роль і вплив на визнання соціальних норм, цінностей, культури, моральних уста­новок всередині організації і у взаємостосунках із зовнішнім середо­вищем.

У зв’язку з таким підходом головними функціями менеджменту стають: досягнення ефективності управління шляхом формування кооперативної єдності; формування морально-психологічного клімату; демократизація управління; постійне балансування інтересів підпри­ємства та суспільства в цілому.

Отже, аналіз показує, що в реальній діяльності немає організацій, що будували б свою організацію і оцінювали показники ефективності управління у повній відповідності до якоїсь однієї моделі. У багатьох організаціях можна відзначити наявність певних показників усіх чотирьох базових концепцій, кожна з яких використовується там і в тій мірі, де і на скільки це диктується ситуаційними умовами впливу сукупності внутрішніх і зовнішніх чинників.

В управлінській літературі також виділяють і наступні підходи до вивчення організаційної ефективності: цільовий, системний і вибір­ковий.

Цільовий підхід передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досяг­нення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта викорис­тання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксувати і виміряти.

Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутріфірмову і групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображає динаміку загальних цілей організації (наприклад, щодо об­сягу продажу чи частки ринку, прибутку, рівня рентабельності тощо); внутріфірмова – динаміку цілей її структурних підрозділів (центрів прибутку чи відповідальності); групова – повноту досягнення групо­вих цілей (власників капіталу, менеджерів, робітників).

Це означає, що при виборі цілей вищий менеджмент мусить вра­ховувати умови діяльності. У деяких випадках це зумовлює прагнення керівників встановлювати реальні цілі, яких можна досягнути в існуючих умовах функціонування організацій. Наслідком цього є втрата організацією можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючись до обставин, а впливаючи на них.

Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від: якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умо­вам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу; сили й спрямованості мотивацій, що спону­кають членів організації до досягнення цілей; адекватності обраних стратегій поставленим цілям; обсягу і якості ресурсів, що викорис­товує організація для досягнення цілей.

Згідно з системним підходом критерієм ефектив­ності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній роз­поділ ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємо­дії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища спричиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни.

Недоліком системного підходу є й те, що оцінювання внутрішніх характеристик організації потребує певного їх кількісного означення. Намагання кількісно визначити всі формальні та неформальні характе­ристики організації (ступінь згуртованості, міру раціональності ієрар­хічних відносин тощо) можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінювання ефективності і зростання витрат, пов’язаних з нею, та й це ще не гарантуватиме ефективної роботи організації.

Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів страте­гічних складових) для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають стратегічним складовим організації. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові слід вважати стратегічними. Підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задово­лення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позицію­вання цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності – для власників чи акціонерів; прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості – для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати – для пер­соналу фірми тощо). Такі критерії мають бути збалансо­ваними і спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Кожен із підходів має певні переваги та недоліки, які більшою чи меншою мірою виявляються за різних умов. Хороші результати може дати зважене і збалансоване поєднання усіх підходів, при якому недоліки одного могли б компенсуватися перевагами іншого.