КАК МОЖЕТ БЫТЬ ПОСТРОЕН И КАК ФУНКЦИОНИРУЕТ РЕСТОРАН ВЫЕЗДНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. СПЕЦИФИКА РАЗЛИЧНЫХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ И ИХ CЛАБЫЕ ЗВЕНЬЯ

Основные процессы функционирования кейтеринговой компании

Кейтеринг подразумевает работу по обслужива­нию каждого нового мероприятия на новой площадке, в новых условиях, с новыми техническими особенно­стями. Такая специфика делает этот вид деятельности более сложным по сравнению с обслуживанием меро­приятий в стационарном ресторане и, следовательно, требует дополнительных управленческих и организа­ционных усилий. Ведь каждый заказ становится, по сути, уникальным.

Работа с привлекаемым персоналом - еще один фактор, усложняющий обслуживание. Такой персонал практически невозможно обучать в долгосрочной пер­спективе, и, следовательно, приходится каждый раз информировать о стандартах деятельности компании заново. Кроме того, нет возможности полагаться на профессионализм привлекаемого персонала, поскольку от мероприятия к мероприятию уровень его подготовленности будет разным, а значит, необходимо сделать упор на систем­ность работы и контроль качества оказываемых услуг. Таким образом, главными носителями стандартов и контролерами их выполнения остаются штатные сотрудники, работающие на мероприятии, - бан­кетный менеджер, старший повар и технический менеджер.

Обслуживание мероприятия является источником уни­кального опыта, который может стать элементом конкурентного преи­мущества компании на рынке. Однако это будет возможным только в том случае, если этот опыт удастся отделить от сотрудников, в работе которых он приобретается, и сделать достоянием всей организации.

К сожалению, на российском рынке до сих пор отсутствует отрас­левое программное обеспечение для кейтеринговых компаний. Лишь некоторые крупные рестораны выездного обслуживания разрабаты­вают программное обеспечение индивидуально «под себя», большин­ство же ждет, когда такой продукт появится. Но даже в его отсутствие есть вполне доступные возможности оптимизации функционирова­ния кейтеринговых служб, которыми зачастую пренебрегают.

Самыми первыми и простыми инструментами могут стать следующие:

1. Для эффективной работы в условиях новой рабочей площадки требуется составить максимальный перечень всех возможных элементов для согласования условий работы с этой площадкой. В перечне нужно учесть время нахождения гостей на площадке, время, предоставляемое площадкой для подготовительных работ, сбора и вывоза оборудования после завершения мероприятия, а также особенности технического помещения, вывоз мусора, воз­можность курения и использование открытого огня, доступная мощность электричества и т.п. Данный перечень может быть оформлен в стандарт взаимодействия с площадками - весьма удобный инструмент по управлению процессом оказания услуг.

2. В работе с привлекаемым персоналом можно рекомендовать следу­ющие приемы. Во-первых, категорирование всей базы привлекаемо­го персонала. Во-вторых, стандартизация процедуры включения нового персонала в базу данных и процедуры его вызова на обслу­живание мероприятий. В-третьих, выработка системы инструктажа персонала на мероприятии и ее стандартизация. B-четвертых, разработка комплексной системы управления привлекаемым персона­лом на мероприятии силами банкетных менеджеров, их ассистентов и старших официантов, а значит, распределение зон ответственно­сти. Также важны организация потоков движения персонала в про­цессе обслуживания мероприятия и разделение персонала на отно­сительно небольшие, управляемые группы.

3. Довольно длинная цепочка внутренних коммуникаций в работе ресторана выездного обслуживания должна быть компенсиро­вана стандартизированными формами передачи информации на каждом из этапов работы. Отдельно необходимо выработать систему поддержания качества услуг, которая включала бы в себя контроль соблюдения корпоративных стандартов работы, дополнительный субъективный контроль качества услуг, а также обратную связь от заказчиков. Для решения этих вопро­сов потребуется сформировать группу контроля качества.

4. Поскольку каждое мероприятие предусматривает большой объем работы, следует сформировать все технические детали в четко оформленные блоки и встроить их во внутрикорпоративную систему коммуникаций, например, график работы транспорта, сопроводительная информация по мероприятию (заезд, планиров­ка и т.д.), график подготовки, планирование пространства и пр.

О практической реализации этих рекомендаций мы погово­рим подробнее в следующей главе.

Структуры кейтеринговых компаний, ключевые подразделения и распределение обязанностей

Среди всего разнообразия компаний, работающих в сфере выездного ресторанного обслуживания мероприятий, можно выде­лить основные виды, для каждого из которых будут характерны свои особенности организационной структуры.

Первый вид - компании, развивающие данное направление как дополнительное к основному бизнесу. Сюда относятся и традиционные рестораны, диверсифицирующие свой бизнес, и гостиницы, и крупные холдинги. Последние, как правило, имеют достаточно разветвленную организационную структуру, построенную по принципу дивизионов, одним из которых и становится кейтеринговое подразделение.

При этом и в случае банкетной службы ресторана, и в случае подразделения холдинга часть функций остается в головной, или управляющей, компании (упрощенная схема представлена на рис. 2.1). Как правило, это управление финансами, человеческими ресурсами, отдел развития бизнеса, бухгалтерия, юридический отдел, служба безопасности и IT - отдел, иногда отдел закупок, мар­кетинга, рекламы и т.д. Непосредственно в самом подразделении работают отдел продаж, отдел проведения мероприятий, производ­ство, технический отдел, включающий в себя склад и транспортную службу, оформительский отдел и пр.

Подобная схема организации бизнеса позволяет оптимально использовать одни и те же ресурсы для работы различных направ­лений бизнеса, однако приводит к дублированию части управлен­ческих функций, а значит, повышению расходов и усложнению оперативного взаимодействия составляющих ее блоков.

Вторая категория - это организации, которые можно назвать профильными кейтеринговыми компаниями (они могут иметь и другие направления бизнеса, но выездное ресторанное обслужи­вание является их основным профилем деятельности). Такие компании можно условно разделить на большие (рис. 2.2) и малые (рис. 2.3). Первые компании по своим масштабам деятельности относятся к среднему и крупному бизнесу, работают с внушитель­ными объемами продаж собственных услуг, способны обслужи­вать большие по численности мероприятия и, следовательно, обладают более разветвленной структурой. Вторые чаще всего относятся к малому бизнесу и имеют в штате 20-30 постоянных сотрудников.

Есть и другие отличия в организационных структурах боль­ших и малых компаний, которые по большей части связаны с рас­пределением функциональных обязанностей между отделами. Главной тенденцией можно назвать следующую: с ростом компа­нии сужается специализация сотрудников и снижается количе­ство совмещаемых ими функций. Конечно, идеальной организа­ционной структуры кейтеринговой службы не существует: каждая компания по-своему уникальна, и вариаций на тему - беско­нечное множество.

Крупная банкетная служба может иметь довольно разветвлен­нyю организационную структуру, позволяющую работать с боль­шими объемами заказов. В первую очередь это отдел по развитию бизнеса, отдел маркетинга и рекламы, способные заявить о компа­нии рынку. За ними следует отдел продаж, сотрудники которого ответственны непосредственно за работу с клиентами и привлече­ние новых заказчиков. Помимо этого обязательно есть отдел про­ведения мероприятий, а также отделы закупок, производство, административно-хозяйственный отдел (АХО), финансовый отдел (иногда с выделением планово-экономического) и бухгалтерия, отдел по работе с персоналом и технический отдел. Иногда к этому перечню добавляются собственный транспортный и оформитель­ский отделы.

Упрощенно организационную структуру крупной профильной кейтеринговой компании можно изобразить следующим образом:

Отдел продаж

Отдел закупок

Рис. 2.2. Организационная структура крупной профильной кейтеринговой компании.

Иногда компания, выходящая на рынок кейтеринговых услуг, стремится ориентироваться на самого крупного и успешного игрока и фактически копирует многие аспекты его деятельности. Делать это довольно опасно. У каждой компании есть собственная история раз­вития и формирования команды, своя ниша целевых клиентов, свои масштабы деятельности. И если небольшая компания начинает выстраивать работу так же, как лидер рынка, это практически всегда оказывается неэффективным, а иногда и вовсе губительным.

Приведем лишь один характерный пример. В больших кейте­ринговых компаниях функции менеджера по продаже услуг и банкетного менеджера обычно разделены между двумя самостоя­тельными отделами, тогда как в малых они выполняются одним менеджером по работе с клиентами, или, иначе, менеджером про­ектов. В случае совмещения данных функций можно отметить следующие плюсы. Во-первых, универсальность и взаимозаменя­емость менеджеров. Во-вторых, удобство для клиента - на про­тяжении всего взаимодействия с компанией он общается только с одним менеджером. В-третьих, сокращается один из этапов передачи и, следовательно, возможной потери или искажения инфор­мации. В-четвертых, менеджер может учесть все технические воз­можности компании еще на этапе осуществления продажи услуг и, исходя из них, предложить заказчику наиболее приемлемые варианты. Например, компания в качестве бокалов для шампан­ского использует так называемые шампанские блюдца, в которых также могут сервироваться некоторые десерты. При «парке» этих бокалов в 1000 штук для мероприятия на 700 человек, где предпо­лагаются и шампанское, и десерты, придется расширить пар к бокалов более чем на 400 штук (ведь будет необходим еще и некий запас бокалов). Менеджер, занимающийся исключительно прода­жами, не может учитывать подобные нюансы технического обеспе­чения. Он мотивирован по большей части на объем продаж, в то время как сотрудник, совмещающий функции менеджера по прода­жам и банкетного менеджера, способен учесть технические ограни­чения. В описанном примере он может рекомендовать заказчику не десерты, сервируемые в шампанских блюдцах, а, например, ассорти мини-пирожных. А ведь ситуация может оказаться куда более слож­ной, чем закупка нескольких сотен дополнительных бокалов.

В-пятых, банкетный менеджер идеально знает продукт в отли­чие от менеджера, который занимается только продажей услуг и лично не принимает участия в обслуживании мероприятий.

Список плюсов совмещения функций менеджера по продажам и менеджера по проведению мероприятий в лице одного сотрудни­ка можно продолжать и дальше. Но есть у такого совмещения и обратная сторона. У менеджера по продажам, как правило, норми­рованный восьмичасовой рабочий день, а в случае совмещения функций его график станет ненормированным, поскольку обслу­живание мероприятий происходит в любой день недели, в любое время суток. Это, безусловно, негативно скажется на его возмож­ности заниматься непосредственно продажами, особенно активны­ми. Кроме того, требования к кандидатам на должность, совмещаю­щую в себе функции менеджера по продажам и банкетного менед­жера, становятся куда выше, что существенно затрудняет поиск таких сотрудников. Все эти минусы становятся критичными для крупных организаций, и практически любая кейтеринroвая компания с ростом объемов оказываемых услуг рано или поздно осознает острую необходимость разделить функции продаж и проведения мероприятий в разные отделы.

Здесь стоит немного отвлечься от основного рассказа и погово­рить о технике работы менеджеров. В случае разделения функций продаж и проведения мероприятий банкетный менеджер самостоя­тельно выезжает на склад, принимает по собственной заявке все необходимое для мероприятия оборудование и продукцию, иногда сам комплектует их к вывозу. Также он организует процесс погруз­ки и транспортировку до места проведения мероприятия, а по его завершении возвращает все оборудование обратно на склад. И тут давайте вспомним все функции и роли, которые на такого менедже­ра возложены на мероприятии. Это, во-первых, управление привле­каемым персоналом, во-вторых, взаимодействие с представителем компании-заказчика, в-третьих, работа со старшим поваром и, нако­нец, материальная ответственность за все используемое оборудова­ние. Иногда компания, стремясь оптимизировать расходы на персо­нал, пытается вообще исключить из процесса работы на выездном мероприятии поваров. Например, все блюда сервируются и оформ­ляются на производственной базе компании и, затянутые пищевой пленкой, транспортируются на «тележках-этажерках». При таком подходе менеджер по проведению мероприятия еще и принимает продукцию, организует ее распаковку и выдачу официантам. Нетрудно себе представить, что при подобном разнообразии задач менеджер постоянно стоит перед вопросом, где он нужнее - вместе с официантами в зале, где происходит обслуживание гостей, или в техническом помещении, где находится оборудование, и официан­ты получают блюда. Часто менеджер, стремясь организовать рабо­ту в техническом помещении, делает выбор не в пользу зала, остав­ляя работу официантов там без какого бы то ни было контроля. Конечно, такая ситуация не содействует соблюдению корпоратив­ных стандартов обслуживания, а значит, не обеспечивает поддер­жание имиджа надежного и качественного подрядчика в глазах заказчика. Поэтому наличие старшего повара с помощниками и технического менеджера на мероприятии предлагаю считать абсо­лютно необходимыми составляющими достойного сервиса.

Еще острее этот вопрос встает в случае совмещения функций продажи и проведения мероприятий в работе одного менеджера. Ради того, чтобы менеджер по максимуму проводил свое время, занимаясь работой с клиентами, функцию контроля отгрузки обо­рудования со склада, экспедирования и работы с ним на мероприя­тии, а также материальную ответственность стоит перенести на работников технического отдела (сотрудников склада). В этом слу­чае менеджер будет приезжать на площадку, организуя всю работу уже непосредственно на месте. То есть ему не придется ехать на склад до и после мероприятия, и он сможет сосредоточить свое внимание именно на обслуживании гостей. Менеджер техническо­го отдела в течение всего обслуживания мероприятия остается ответственным за оборудование, контролирует его выдачу и воз­врат от обслуживающего персонала и т.д. После завершения меро­приятия менеджер, ответственный за его проведение в целом, оста­ется на площадке до завершения сборов и погрузки, однако экспе­дирование и разгрузка на складе остаются обязанностью технического менеджера. Плюсом такого решения можно назвать большее внимание потокам оборудования на мероприятии не в ущерб контролю над работой обслуживающего персонала и взаи­модействию с заказчиком. Минусами же становятся ненормированность работы сотрудников технического отдела и гораздо более высокие требования к соискателям на данную позицию. Однако это цена, которую компания вполне может заплатить, понимая важ­ность качественной организации собственной работы и обеспече­ния уровня оказываемых услуг. Ведь никакие инструменты про­движения и повышения продаж не смогут давать сколько-нибудь заметных результатов, если оказываемая компанией услуга не соответствует уровню ожиданий заказчиков.

В зависимости от размеров компаний в их структуре встречают­ся следующие нюансы в организации работы.

В больших компаниях функция закупок выводится в отдель­ную штатную единицу или даже отдел, в малых она разделяется между заведующим производством и руководителем технического отдела (склада). Первому вменяется в обязанность работа с постав­щиками продуктов, второму - с поставщиками оборудования, расходных материалов и напитков. В таком разделении плюсами можно считать большую гибкость и требовательность в сотрудни­честве с поставщиками, а минусами - опасность бессистемной работы и наличие двух центров закупок, то есть двух точек управ­ленческого контроля вместо одной.

Если в малой компании не предусмотрен отдел маркетинга и рекламы (а такое встречается сплошь и рядом), то часть маркетин­говых функций выполняет руководитель, а другая часть возлагает­ся на отдел по работе с клиентами (отдел продаж). Плюсами стано­вятся компактный штат, сокращение издержек на заработную плату и другие постоянные расходы, прекрасное знание рынка кли­ентов, минусом - конфликт компетенций. Маркетолог должен обладать, что называется, креативной жилкой, а менеджер по про­дажам, как правило, человек с прагматичным структурированным складом ума, и для него творчество - довольно сложная задача. В итоге компания занимается слабым, доморощенным маркетингом, и, как следствие, уровень ее продвижения на рынке оказывается невысоким. Крупные компании не согласны мириться с таким минусом и разделяют функции в разные отделы, имея для этого необходимые материальные и человеческие ресурсы.

Кроме того, в малых компаниях нет директоров по развитию и финансовых отделов. Все эти функции лежат на руководителе, который сам решает, как компания развивается и как себя позицио­нирует. При этом отдельные составляющие этих функций он зача­стую делегирует сотрудникам того или иного отдела.

Упрощенно организационную структуру малой профильной кейтеринговой компании можно изобразить следующим образом:

Рис. 23. Организационная структура малой профильной кейтеринговой компании.

Отдельно стоит остановиться на возможности, а иногда и необ­ходимости вывести некоторые функции во внешнее обслуживание, то есть в аутсорсинг. Большинство компаний, специализирующих­ся на кейтеринге, выводят в аутсорсинг такие виды деятельности, как техническое обеспечение (обслуживание электрики, сантехни­ки) и клининг (уборочные работы) собственных помещений. То же самое можно сказать про чистку столового текстиля (стирка и глажка), дизайнерские и флористические работы, курьерские услу­ги, транспорт, иногда - бухгалтерский и кадровый учет и совсем редко - отдельные блоки взаимодействия с заказчиками. Словом, все, что не является целевым бизнесом компании, можно вывести во внешнее обслуживание и управление. Это позволит компании сосредоточить свои усилия на основной деятельности. Что именно выводить в аутсорсинг - решение, которое компании принимают, исходя из своей структуры и организации деятельности. Например, если одно из основных направлений компании - регулярная доставка обедов, то у нее наверняка будет собственный автопарк, а если она занимается только обслуживанием мероприятий и ее объемы работы подразумевают выезды пару раз в неделю, то ей, безусловно, лучше обращаться в профильную автотранспортную компанию. В случае текстиля можно отметить три варианта реше­ния задачи: наличие собственного прачечного цеха, аутсорсинг этой функции в прачечную-химчистку, использование труда надо­мных работников. Последний вариант с ростом и развитием рынка теперь используется все реже. Очевидно, что собственный прачеч­ный цех позволит более эффективно справляться с трудновыводи­мыми пятнами и минимизировать количество выбывающих из оборота тканевых изделий, а также повысит гибкость и оператив­ность в работе. Решение с аутсорсингом актуально в случае дей­ствительно больших оборотов текстиля, правда, в ущерб той самой гибкости.

Гораздо реже в аутсорсинг выводится первая стадия прямых продаж, или функция телефонного маркетинга, - так называемые холодные звонки, целью которых является заинтересовать лицо, принимающее решение, презентовать компанию, а возможно, и договориться о встрече. Это могут сделать сотрудники специализированных CRM-агентств (Custorner Relationship Managernent), предлагающие услуги, связанные с областью установления и раз­вития эффективных отношений с клиентами. У слуги CRM­агентств охватывают весь цикл отношений с потребителями - от мониторинга рынка и привлечения потенциальных заказчиков до организации качественного обслуживания и реализации про­грамм повышения лояльности уже существующих клиентов.

Подойти к выбору такого подрядчика следует с особым внимани­ем, а затем первое, что необходимо будет сделать, - это разработать детальный алгоритм общения с потенциальными клиентами. Нужно описать каждый этап, включая представление, презентацию компа­нии и ее услуг, ответы на типичные вопросы, тактику ведения беседы при возникновении со стороны клиентов определенных коммента­риев и пр. Звонки будут осуществляться сотрудниками саll-центра CRM -агентства, прошедшими предварительное обучение и получив­шими базовые знания об услугах кейтеринга и особенностях кон­кретной компании, а также о специфике работы в продаже таких услуг. После первичного обучения можно запустить тестовые звон­ки. Сотрудники CRM-агентства свяжутся с менеджером кейтерин­говой компании и отрепетируют процесс своего общения с потенци­альным клиентом. После чего менеджер расскажет руководителю CRM -агентства о том, насколько они следуют алгоритму и в чем необходима коррекция. Далее операторы смогут звонить по базе дан­ных потенциальных клиентов, которая, кстати, также может быть предоставлена CRM-агентством. Каждый из телефонных разговоров следует записывать для того, чтобы кейтеринговая компания могла и в дальнейшем осуществлять выборочный контроль работы опера­торов саll-центра, а ее менеджеры имели возможность «логически продолжать» разговор с заинтересованным клиентом, начатый опе­ратором. Обращаясь к потенциальным заказчикам, операторы могут представляться ассистентами менеджера по работе с клиентами, тем самым заведомо оправдывая свою ограниченную компетентность. Такая практика является обычной в продаже услуг и довольно хоро­шо отработана, например, в банковском секторе.

Помимо подразделений, работающих в структуре холдингов, и профильных компаний на рынке работают предприятия, которые можно отнести к категории «кейтеринговых агентств». В постоян­ном штате они имеют всего несколько сотрудников, не располагают собственной производственной базой, равно как и собственным оборудованием, мебелью, посудой и столовым текстилем, то есть не используют ни производственных, ни складских площадей.

Деятельность кейтеринговых агентств складывается по схеме, представленной на рис. 2.4. После нахождения заказчика и прода­жи услуги в качестве подрядчика привлекается некое пищевое про­изводство (стационарный ресторан или фабрика-кухня), аренду­ются необходимое оборудование, мебель, посуда и столовый тек­стиль, привлекается временный обслуживающий персонал, а также все необходимые дополнительные подрядчики, с помощью кото­рых организовывается процесс выездного ресторанного обслужи­вания. Таким образом, основное производство тоже оказывается выведенным в аутсорсинг, а постоянные расходы сведены к мини­муму. В штате остаются только менеджеры по работе с клиентами, которые часто совмещают функции менеджера по продаже услуг и банкетного менеджера.

Безусловным плюсом выбора такой формы организации бизне­са можно назвать сведение к минимуму постоянных издержек, минусом же становится то, что реализацию любого проекта прихо­дится рассматривать отдельно (это касается и выбора производ­ственной базы, которой будет передан заказ на приготовление тре­буемого меню). Еще одним минусом будет нестабильность работы в высокий сезон, когда очень вероятны перебои с возможностью аренды оборудования и посуды в связи с повышенным спросом на них во всех компаниях. Кроме того, вывод основного производства в аутсорсинг лишает компанию большинства рычагов его контроля и управления и ставит под вопрос возможность поддержания ста­бильности качества оказываемых услуг. Компании, работающие по такой схеме организации бизнеса, предпочитают не разглашать ее перед своими заказчиками, которые, естественно, стремятся к надежности и предсказуемости в работе с подрядчиком.

На Западе существует масса примеров высококлассных кейтеринговых агентств, основным конкурентным преимуществом которых становится не обширная база дорогостоящего оборудования И суперсовременное производство, а профессионально выстро­енная схема организации обслуживания и контроля сервиса. Если вспомнить о том, что кейтеринг - это прежде всего услуга и в ней кроме кухни и сервиса центральное место занимает организация всего процесса обслуживания, возможно, кейтеринговые агент­ства все-таки сохраняют главный козырь в своих руках. Конечно, с этим мнением можно поспорить, но фактом остается то, что именно способности качественно организовывать весь процесс обслуживания как раз откровенно и недостает большинству российских кейтеринговых компаний.