3.Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
ТАКТИКА. Тактика – это краткосрочные стратегии.
Основные характеристики тактических планов:
Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
Если стратегия разрабатывается на верхних уровнях управления, то часто тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия.
ПОЛИТИКА. Политика представляет собой общее руководство действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение целей или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели.
ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
ПРАВИЛА. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность несколько связанных между собой действий.
4. Взаимосвязь внешней и внутренней среды.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы.) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Внешняя среда
Возможности: 1. 2. 3. . .
Угрозы: 1. 2. 3. . .
ПОЛЕ “СИВ”
ПОЛЕ «СИУ»
Сильные стороны:
1.
2.
3.
.
ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны: 1. 2. 3. .
ПОЛЕ «СЛВ»
ПОЛЕ «СЛУ»
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (силы и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
Поле «СИВ» означает, что нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.