Экономические
Международные
Политические
ОРГАНИЗАЦИЯ
Социальные
Конкурентные
Рыночные
Технологические
4 этап стратегического планирования – УАПРВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН.
Управленческое обследование - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления сильных и слабых сторон организации.
В обследование включают пять функций:
Маркетинг
Финансы/бухгалтерский учет
Операции (производство)
Человеческие ресурсы
Культура и образ корпорации
При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:
Доля рынка и конкурентоспособность – желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости.
Разнообразие и качество ассортимента – высшее качество – высший спрос.
Рыночная демографическая статистика – рост населения по группам, объемы потребления, мода, направленность спроса.
Рыночные исследования и разработки – разработка новых товаров и рынков.
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов – развитие методов сохранение лояльности клиентов: превосходное обслуживание всегда сохраняет высокие цены на товары.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара – компетентная группа сбытовиков может быть самым высоким достоянием организации
Прибыли – постоянный контроль за издержками и прибылью – важнейший рычаг управления маркетингом.
Финансы/бухгалтерский учет – детальный анализ финансового состояния, направленный на выявление потенциальных возможностей организации.
Операции (производство) – важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством. Поиск ответов на вопросы: можем ли мы производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Какова перспектива доступа к прогрессивным материалам? Подвержена ли продукция сезонным колебаниям? Можем ли мы войти в другие рынки? Каков контроль качества продукции? Какова эффективность процессов? Какие новые технологии применены?
Человеческие ресурсы – характеристика типа сотрудников, компетентность и подготовка, конкурентная способность системы вознаграждения, преемственность руководящих должностей, потери ведущих специалистов и т.д.
Культура и имидж организации – атмосфера и климат в организации, обычаи, нравы и ожидания, имидж организации как внутри, так и вне ее.
5 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.
Существуют следующие базовые стратегии:
Ограниченный рост – применяется в большинстве случаев, когда в организации сложилась стабильная технология и организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легки, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
Рост – обычно разработка стратегии используется организациями с высокой динамикой развития и быстро меняющейся технологией. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среду. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм поставщиков и т.п.)
Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первая группа – стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.
Конкретные типы первой группы следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке – при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа – стратегии интегрированного роста - эти стратегии предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализации стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Очень выгодна, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третья группа – стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данной группы следующие:
Стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Сокращение или стратегия «последнего средства» - характерна для фирм, в которых цели устанавливаются ниже «достигнутого», в случае, если показатели их деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению. Может быть принято несколько вариантов:
Ликвидация – из-за чрезмерного давления со стороны конкурентов или увядающего этапа жизненного цикла организации;
Отсечение лишнего – отделение подразделений;
Сокращение и переориентация – по технологиям и товарам с целью увеличения прибыли.
Сочетание – сочетание различных стратегических альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.
6 этап стратегического планирования – ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы – риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п.