Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами» [2].

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?

• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?

• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?

• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?

• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?

• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;

• назначение и распределение ответственности;

• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га — высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

• недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;

• низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

• низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности» [3]. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры -- и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;

• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;

• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;

• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;

• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);

• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

  1. принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;

  2. исполнения проекта;

• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

  1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;

  2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;

  3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;

  4. своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;

  5. планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;

  6. прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;

  7. создать информационную структуру поддержки проектов;

  8. управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;

  9. регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;

• внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;

• создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;

• быть типичным для данной организации;

• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов — еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения. В [4] и [5] Д. Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.