Фазы проекта

Фаза проекта является структурным элементом жизненного цикла проекта. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их < держание, а также их последовательность, не существует и, по-види­мому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Рассмотрим теперь примерный состав и содержание основных четырех фаз жизненного цикла проекта.

Концептуальная фаза. Главным на данной фазе является разработ­ка концепции проекта, включающая:

• сбор исходных данных и анализ существующего состояния (пред­варительное обследование);

• выявление потребности в проекте;

• формирование инвестиционного замысла; « подготовка декларации о намерениях;

• оценка жизнеспособности проекта и финансовой реализуемости проекта;

• определение и сравнительная оценка альтернатив;

• представление концептуальных предложений, их апробация и экс­пертиза;

• утверждение концепции и получение одобрения для начала работ следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является раз­работка проектно-сметной документации:

• задание на проектирование;

• разработка технико-экономического обоснования (ТЭО);

• экспертиза ТЭО;

• утверждение ТЭО;

• разработка проектно-сметной и проектной документации;

• экспертиза проектно-сметной и проектной документации;

• утверждение проектно-сметной документации.

Фаза реализации проекта. Главное содержание фазы следует из ее наименования — выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

• детальное проектирование и технические спецификации; • материально-техническое обеспечение работ проекта;

• выполнение работ, предусмотренных проектом;

• подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

Завершающая фаза или окончание проекта. На э1гой фазе достига­ются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, раз­решение конфликтов и завершение проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

• приемо-сдаточные работы проекта;

• эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;

• подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

• подготовка документации и ввод объекта в эксплуатацию;

• завершение проекта.

Контрольные вопросы

1. Приведите существующие определения понятия «проект», сделайте их анализ и обобщение.

2. В чем отличие традиционного понятия «проект» от понятия «проект», используе­мого в управлении проектами?

3. Перечислите основные признаки проекта и выделите из них наиболее существен­ные с соответствующими объяснениями.

4. Дайте определение понятия «программа».

5. Объясните, в чем заключается отличие и что общего в понятиях «программа» и «проект»?

6. Приведите примеры разновидностей программ на федеральном, муниципальном и корпоративном уровнях.

7. Перечислите и объясните аспекты проекта, которые рассматриваются при оценке целесообразности осуществления проекта.

8. Приведите основания классификации проектов.

9. Дайте определение жизненного цикла проекта.

10. Охарактеризуйте фазы проекта.

?

Контрольные упражнения

1. К какому классу и типу проектов относятся:

— строительство школы;

— постановка спектакля в театре;

— реконструкция Щекинской ТЭЦ;

— разработка и введение системы социального страхования населения;

— проведение избирательной кампании в Государственную Думу;

— разработка и ввод в действие новых денежных знаков;

— реконструкция проектной организации и преобразование ее в инжиниринговую компанию.

2. Отметьте правильные варианты ответов на вопрос: «Из каких фаз состоит жиз­ненный цикл?»:

- инициация, разработка, реализация, регулирование;

- концепция, разработка, реализация, завершение;

- бизнес-план, планирование, контроль, регулирование;

- концепция, проектирование, строительство, монтаж и наладка оборудования, испытание, завершение;

Как улучшить управление проектами в организации.

По материалам доклада Russell D. Archibald,Improving Project Management Capabilities, 2003 Подготовил О. В. Пучков. Статья напечатана в журнале "Методы менеджмента качества".

Предлагаемая статья — сокращенный вариант перевода главы 3 «Совершенствование управления проектами в организации» третьего издания монографии Рассела Д. Арчибальда «Управление высокотехнологичными программами и проектами» (Managing High-Technology Programs and Projects. - New York: John Wiley & Sons, 2003). Основные идеи этой главы были изложены автором в его докладе на 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами, состоявшемся 4-6 июня 2003 г. в Москве.

Выгоды и затраты системного управления проектами

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок [1], проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что «80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта». В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI1, однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них — это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».