44. С диференціації (сд)

(СД) приваблива тоді, коли споживчі запити стають все більше різноманітнішими і їх не можуть задовольнити стандартні товари. Компанія повинна вивчити запити і поведінку покупців, знати чому покупці віддають перевагу, що вони думають про цінності товару і за що готові платити. Ф пропонує одну або декілька х-к, які відрізняють її товар від інших товарів, і які повинні бути значними, легко запам’ятовуватися. Суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити шляхи бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові характеристики товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу. Успішна диференціація дозволяє фірмі:1 встановити вищу ціну на товар; 2 збільшити обсяг продажу; 3 створити у покупців сприятливе враження про торгову марку фірми. Диференціація є успішною якщо витрати на її проведення покриваються за рахунок збільшення ціни на оновлений товар. Можливості диференціації є по всьому галузевому ланцюжку цінностейєПідходи фірм до диференціації: різноманітні смакові якості; специфічні властивості товару; більше цінності товару за ті ж самі гроші; відмінності в дизайні; престижність; надійність; якість виконання; технологічне лідерство; повний сервіс. Існує 3 підходи по досягненню конк переваг на осн диференціації:- розробка таких х-к товару, що дозволять зменшити сук витрати покупця на використання продукції ф,-створення особливостей товару, що підвищує результативність використання товару покупцем,- надання товару рис, що підвищують задоволеність споживачів.При досягненні диференціації звичайно зростають витрати фірми. Для вигідної диференціації необхідно або підтримувати витрати на її проведення нижче рівня підвищеної ціни, за якою пропонують товар на ринку або компенсувати невелику норму прибутку великим додатковим обсягом продажу. Часто товарам надають характерних рис, які не пов’язані з великими витратами, але спрямовані на повне задоволення споживачів. При проведенні цієї стратегії витрати на 1-цю продукції повинні не набагато перевищувати рівень конкурентів, оскільки ціни можуть зрости на стільки, що покупці не захочуть платити. Успішна диференціація захищає фірму від стратегії конкурентів. Вона: 1 створює вхідні бар’єри для проникнення в галузь нових фірм; 2 згладжує вплив покупців, оскільки продукція інших альтернативних продавців менш приваблива для них; 3 допомагає фірмі у конкурентній боротьбі із товарами замінниками. Стратегію диференціації найкраще використовувати на ринках, де: 1 існує багато способів зміни товару, і більшість покупців усвідомлюють ці відмінності як реальну цінність; 2 потреби споживачів або способи використання товару різні; 3 невелика кількість конкурентів використовує аналогічний підхід до диференціації. Чим менше можливостей у конкурентів швидко і з невеликими втратами скопіювати товар фірми, тим привабливішою для неї є ця стратегія. Диференціація є тривалішою і прибутковішою, якщо вона базується на: 1 технічній досконалості; 2 якості виробів; 3 високому рівні обслуговування клієнтів. Типові помилки при проведенні стратегії диференціації: 1 диференціація на основі чогось, що не знижує витрат покупця; 2 надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає надто високою по відношенні до конкурентів3 надто висока ціна за введені додаткові риси товару (4 відсутність реклами характерних ознак диференціації; 5 відсутність знань про це, що покупець розглядає в якості цінності товару.

46. Сфокусовані страт низьких витр і диференціації. Дані страт орієнт на вузькі сигм ринку. Цільовий сигм може бути визнач виход з геогрф унікальн, особливих вимог до викор тов. або особлив харак товару, які є приваблив лише для даного сигм.мета- краще обслугов покупців даного сигм. В цій страт можна досягн переваги, якщо1. в-ти нижчі ніж у конкур, 2 можлив запропонув тов. даному сигм відмінний від тов. конкурентів. Сфокусов страт низьк витр повяз з риноков сигм на якому вимоги до ціни є суттєвішими у порів з ін. секторами. Сфокусов страт диференц залеж від сегм де покупці вимаг унікальних харак тов. ці страт спрямив на елітних покупців, які хочуть отрим послуги за високоякісними показн. Дані страт є привабливими: сегм є надто великий, щоб бути прибутковим, має хороший потенц для золст, сегм не є критичним для успіху більшості конкур, ф-ма, що викор дану страт має достатньо навиків і ресурсів, ф-ма можа захистити себе від конкур. Фокусув дає хороші результ тоді, коли дуже дорого працювати ф-мам на різних сегментах, немає конкурентів на даному сфокусованому сегменті, ф-ма не має достатньо рес щоб обслугов широку частку ринку, існує багато сегментів в галузі. викор даних страт має ризики. Існує ймовірн що конкур наблизяться до ф-ми на вузькому сегм, вимоги і потреби покупців поступово пошир на весь ринок, сегм може бути дуже привабливим а так привернути увагу конкурентів, які можуть вплинути на прибутковість ф-ми.

47. Характеристика загальних стратегій конкуренції. Страт конкур влуч в себе підх до бізнесу та ініціативи, які вона використовує, для залуч покупців, ведення конкур боротиби і зміцн позиції на ринку. Конкур страт передбая як наступальні так і оборонні дії, що викор від зміни ситуації на ринку. Страт поєднує кор строк та довго строк заходи. Всі види страт містять 2 основних компоненти 1. ціль діяльн ф-ми на ринку 2. тип конкур переваги, якої ф-ма хоче досягнути. Існує 5 заг конкур страт ф-ми. 1. страт лідерства завитр передбач зниж повних витр ви-ва товарів чи послуг. 2. с. широкої диферент спрям на надання тов. фірми специ рис., які відрізн їх від тов. конкур. 3. страт оптим виттратт дає можлив поєднув низькі витр і широку диференціацію продукції. 4. Стратегія концентрація, абоо страт ринкової ніші, що баз на низьких витр, орієнт на низькі сегм покупців, де ф-ми випередж своїх конкур за допом менших витр. 5. Страт концентр або страт ринкової ніші спрям на диференціацію продукції – забезпеч покупців тов., які найб повно відпов їх смакам і вподобанням..

48.Визначення ефектив діючої стратегії(с). Аналіз стану фірм включ 5 осн питан: 1.на скільки ефектив є діюч стратег; 2.в чому сила і слаб фірми, в чому можлив і погрози. 3.чи ціни і в-ти фірми(ф) є конкурентоздат. 4.на скільки стійк конкур позиц ф. 5.з яким стратег пробл зустріч ф. щоб дати відпов на ці питан використ 4 інструмент аналізу: 1.свот-аналіз. 2.аналіз ланцюж цінност. 3.аналіз в-т. 4.оцінка конкурентоздат. Щою оцінити на скільки добре реаліз стратег ф необхід визнач місце ф серед конкурент. Другим важливмоментом є визнач меж конкурент ф у галузі: скільки рівнів канал збут використ, розміри ринк , групи споживч. Аналіз функціон стратег ф: дослідж вплив змін на конкур позиц(зниж ціни, рекламн компан, злиття з конкурент). Показникам ефектив вибран стратег є стратег та фін станов ф за останні період. Осн показн страт та фін станов ф є: 1.ринк частк ф та її місце на ринк. 2.розміри прибут у порівнян з конкурент. 3.тенденц зміни чистого прибутк. 4.як зростає обсяг продаж ф. 5.розміри кредит. 6.репутац в очах споживач. 7.чи є ф лідер в технолог, інновац, якості.

49.Аналіз сильн і слаб сторін ф. СВОТ-аналіз. Оцін внутр. Середов ф її силу і слабкості, зовн можлив і погрз назив свот-аналіз. Склад з 2 частин: 1.визнач сил і слаб сторін. 2.зовн можлив і погроз. 1. Сила це те в чом ф має значн успіхи або особлвіст яка надає їй можлив. Силою мож бут: кращ прод., досконаліш технік, відомість ТМ, створ СП з партнер який має кращ досвід. Слабкос це те що ф не вдається в порівнян з ін. виробник те що ставит її у несприятл умови. Потенц. внутр сильн сторон ф: певн компетентн у ключов питан; відповід фін ресур; визнан лідер р-ку; економ на масштаб; вміння уникати сильног тиску зі сторни конкурент; власн технолог; низк в-ти; досвід у розроб новиз товар; кращ можлив в-цтва. Потенц внутр. слабк сторн ф: не має чітког стратег напрям розвитк; застаріл обладнан; низьк прибут; надосконал стратег; відставан у сфер науков дослідж; вузький асортим прод; недосконал збутов сітка; недостат імідж; висок собі варт виробів. Успіш стратег повин формув на основ досвід , сил сторін, головн переваг і конкурент можлив. Головн переваг ф є ті заход які підвищ її конкурентоздат (нов. Технолог, ноу-хау та їн.). 2. Ринков можлив в знач мірі визначаються стратег фірми, перш ніж розроб стратег аналіз зовні середов. Потенц зовн можлив: здат обслуг додатк груп споживач або вийт на нов. Ринк; шляхи розшир асортим прод; здат використ ноу-хау у в-цтві нов. Прод; вертикал інтегр; зниж торгов барєр на інозем ринк; послабл позиц конкурент; появ нових технолог. Потенц зовні загроз: вихід на ринок інозем конкурент із нижч затрат; збільш продаж товар-замінник; повіл зростан ринк; висок законодав вимог; висок залеж від зниж попиту; можлив поглинан крупніш ф; зміна політич ситуац; несприятлив демограф ситуац. Стратег повинна забезпеч захист ф від зовн погроз. Після складан свот-таблиц не обхід відповіст на питання : 1. Чи має ф сильн сторон або головн переваг на яких може базув. 2.чи робл слаб сторон ф неможлив використ перспектив галузі, які слаб сторон ф повин ліквідув. 3.які можлив галузі може використ ф, які можлив є найкращ. 4.яких погроз повинна найбільш боятись ф, які заходи треб забезпеч щоб захистит.

51.Визнач стійкості конкурент позиції фірми.Для аналіз конкурент сили та конкурент позиц ф використ наступ дослідж: 1.на скілк ф утрим свою конкур позицію на дан час. 2.які перспект зміни чи послабл конкурент позиц при збереж існуюч стратег. 3.яке місце займає ф серед основн конкурент. 4.чи має ф в дан час конкурент переваг перед конкурент. 5.яка здат ф захищат свою позиц враховуючи рушійні сили галузі, конкурент тиск. Ознаки конкурент сили: головні переваги ф: частка на ринк; стратег лідера; зростаюч кількість споживачів і формування сприятлив вражен про ф і її товар; ф швидко охоплює тенденц на ринк; ф концентр на швидкозрост сегмент ринк; високодеференц товари; набагато нижч в-ти; рівень прибут вищий ніж середн по галузі; фод інновац та технолог переваг. Ознаки конкурент слабкості: конкуренти захоп частк ф на ринк; нестач фін ресурс; репутац ф падає; висок в-ти; ф надто мала щоб вплив на ринок; можлив загроз поглинан; низк якість прод, недосконал менеджмент. Оцінк стійкості конкур позиц ф почин з порівнян з основ конкурент показник в-цтва, якост прод, технолог можлив, тривал товарн циклу.

50. Конкурентоздат ціни та в-т фірми. Дані показники особлив важлив для ф які займаютьс в-цтвом товар широк вжитк де цінов конкурент має важлив знач. Відмінност у витрат конкурент можуть бути викликав: відмін у цін на сировин, матеріал, палив, енерг та ін.. ; у технолог, у віці обладнан; у виробнич в-тах, які повяз з ефектом масштаб в-цтва, ефектом кривої досвіду; та ін витрат; у рівнях залежнос конкурент від інфляц і від зміни курс інозем валют; у затрат на маркетинг, продаж, просув товар; у в-тах на транспортув товар; у в-тах на реаліз товар. Страт аналіз в-т ф концентр увагу на порівнян в-т ф та її конкурент. Важлив інструмент страт аналіз в-т є ланцюжок цінностей, який діяльн, ф-ї і процес по розробц, в-ву, маркетин, доставц товар, тобто починаюч від купівлі сировини і матерал і закінч цінами за яким товар реаліз. Ланцюг цінност включ основн і допоміж види діяльн: Основн діяльн: мтз; в-цтво; доставк товар до споживач; маркетинг і продаж товар; обслуговув споживач або сервіс. Допоміж діяльн: розвиток дослідж і розробок продукт; управлінь людськ ресурс; загал керівництво. Ланцюг цінност відображу повяз між собою напрям діяльн і ф-ї що викон всередин ф. в-ти ф мож бути змінен під впливом 2 фактор: 1. Структурн(економ на масштаб, товарн асортим). 2. Виконавч (період циклу виход нової прод , робот ф з постач та ін.). для аналіз лан цінност потріб виріш наступ питанн: 1.чи ф хоче добит конкурент переваг шляхом зниж в-т або диференціал. 2.формув в-т у кожн ланці в-цтва і те як в-ти 1 виду вплив на ін.. 3.чи зв'язок в-т у кожн виді діяльн дає можлив знизит ціну. Також не обхід про аналіз діяльн постач та дистрибют та їх в-ти разом з в-тами виробник. Ланц цінност постачальн необхідн тому що їх діяльн спрямив на створ прод. Якість прод постач і затрат їх в-цтава без посеред вплив на загал в-ти ваш ф. ланц цінност дистриб’юторів не обхід врахов тому що: в-ти і доход дистриб вход в кінц ціну яку плат споживач; діяльн цих ф впливає на рівен задовол потреб споживач.Вдосконал інформ бази для стратег аналізу. Основ для аналіз є бухгалтер звітніст. Аналіз в-т здійсн по тих видах діяльн які мають різн зміст і по тих видах, в-ти на чкі становлять значну частку або зростають у загал витрат ф. Якщо є можлив ф порівн. Ласн в-ти по основн діяльн з в-тами конкурент. Для цього необхідн пряме порівнян в-т кожног конкурент по доставці товар визнач групі покупців або на конкрет сегмент ринку із затрат ін. конкурент. При оцін в-т увага концентр на порівнянні ефективності виконання осн ф-й і видів діяльн на рівн ф вцілому: закуп сировин і матеріал; розрах із постач; управл запас; процеси навч персонал; виплат зарплати; виконан замовл покупців; контрол а якістю прод; після продаж обслуговув. Основ метою є виявити найкращ досвід виконан конкрет видів діяльн, визнач найбільш ефектив спосібмініміз в-т і отрим аналіз використат для зростан конкурентоздат ф. Джерелом для порівнян в-т може бути: інформац яка опублікована в матеріалах торгове груп і галузі дослідн ф, отрим в аналітик галузі. Порівнян оцінка містить конфідент інформац, яку конкурент давти не хочуть; інформац, яку опубліков консалтингов ф.; інформац яка має не нашкодити конкуренту, яка отрим з 3 джерела. Конкурентоздат ф залеж від того на скільки ефектив від конкурент вона управляє своїм ланцюжк цінностей. Існує 3 ланки в ланц цінностей ф де є суттєві відміності у витратах конкур ф: 1.постач; 2.діяльн в серед самої ф; 3.оптов і роздріб торговці. 1.якщо причин надто висок в-т є товар куплені у постач то ф може зробит наступ кроки: обговорит з постач вигідніш ціни; допомог постійн постач досягти нижчих в-т в-цтва; здійснити інтеграл до джерел сировини; компенсув висок в-ти в цій ланці, зниженням в-т в ін. ланках ланцюжка. 2.якщо причина вис витрат поляг в діяльн самої ф то можна використ наступ підходи: змінити внутр. Бюджет ф; удосконал технологіч процес; по проб ліквідувати у виробнич процесі ті види діяльн де висок в-ти; перенест високо затрат види діяльн у ті райони де вони є дешевш; інвестуван коштів у ресурсозберіг технології; удосконал етапи технологіч процесу; зробити економічн дизайн товар. 3. Шляхи зменш витрат діяльн оптових та роздрібн продавц: застав продавц зменш різниц між собі варт і продаж ціною; разом із збутов організац шукати шляхи зниж затрат; розробити економніш стратег пошир товар вклбч інтеграл до ринку; компенсуват висок в-ти в цій ланці зниж в-т в ін. ланках.Для того щоб конкурент можлив не обхід визначити 4 завдан: 1.скласти ланц цінност для ф. 2.вивч зв’язка між різн ланками. 3.виявити ті види діяльн які є визначал для задовол потреб споживач та успіху на ринку. 4.зробити порівняльну оцінку в-т ф і порівнят структур в-т ф ії в-тами конкурент.

52.Стратег проблеми з яким зустріч фірма. Заключн аналітик завдан є визнач стратегіч питань на яких необхідно сконцентруватись при формуван ефективн стратег. Перелік цих питань складається на основі результатів стану фірми, аналізу галузі і конкурент. На основ отрим результ екстраполюєть розвиток стану ф на перспектив і визнач на чому не обхід зосеред уваг. Для того щоб визначит питання на виріш яких повин зосеред ф не обхід про аналіз такі моменти: чи прийнят сьогодні стратег ф для даної галуз? Наскільки діюч стратег відповід ключовим факторам успіху у майбут? В яких ситуац сьогодніш стратег не зможе відповідним чином захистити фірму від зовніш погроз і внутр. Слабкостей? Чи може наступ конкурент зашкодь ф? чи має ф конкурент перевагу? Які сильн і слабк сторон стратег? Чи не обхід додатк дії щоб зниз в-ти отрим вигод від існуюч можлив. Відповід на ці питан повин показат чи може ф продовж реаліз своєї стратег, внісши деяк зміни або вона повин розроб нову стратег. Чим краще стратег ф пристосов до зовні і внутр. середов тим менше змін внос у стратег.

53. Цінова стратегія зняття вершків. коли на ринку можна виділити покупців які можуть заплатити вищу ціну ніж ринкова, бо даний тов. представл для них велику цінність то в даному виап доцільно застосов страт зняття вершків. вона стрям на те щоб ф-ма отримала прибутки від продажу тов. для продажу саме цим спожив. Через певний час коли сектор наситився ф знижує ціну і перех до освоєння нових сегм ринку. Дана с дає хороший рез коли: 1. часка ринку де план реалізовув дану старат є досить великою для того щоб втрата виручки від прод більшої к-сті тов. за нижчою цін буля незначн у порівн. Їз поч. високою цін. 2. при ви-ві новел пар тов. рів витр ви-ва і збуту пов ненабагато перевищувати цей показн при повному завант виробн. Потужност. 3. різн між встановл і норм ринков ціною не пов бути надто високим щоб не ств умов для проникн конкурентів. Хороші рез цієї с тоді, коли існують високі бар’єри при вступі на ринок. Встановл високої ц має 2 переваги.1. якщо допустимі певні помилки при розрах ціни то завжди легше знизити ціну, після того як тов. вже відомий на ринку. 2. висока ц відпов високій якості.

54. Стратегія проникнення на ринок. Однією із страт захопл ринку для нового тов. є страт проникн на ринок, що поляг в початков продав товару за низькою ціною і стимулювати попит. Це дає можлив орієнтув на широкі сегм ринку. У випадку виробн. Великими партіями існує можлив економити на масштабах, а тому початков встановл низька ціна буде відпов низькому рівню витрат. Тому ф-ма повинна будь-якими методами стимулувати зростання обсягу продажу. Низькі ціни на прод дають можлив випереджати існуючих і потенційних конкурентів. Проте є недоліки: - ф-мі необх володіти великими потужностями, бо низька ціна може виклик значний попит.- ф-ма, яка встановл початково низьку ціну не може практично підвиити цю ціну пізніше. Дана С може реалізуватись 2-ма варіантами: 1. орієнт на попит 2. орієнт на прпозицію. 1 дає можлив ф-мі пооєднув високий рівень чутлив до ціни і потреби у значних обсягах інвестицій для відшкодув витрат. Переваги: потенці модлив ств стійкої ринкової позиції або отрим репутації лідера на ринку. 2. Реактивний – ф-ма входить на ринок і впливає на конкур ситуацію шляхом – збивання ціни лідера ринку за допом альтернат спрощених виробів. – шляхом копіюв прод лідерів ринку настільки повно накільки дозволяє законодавство. Активний – викор ціни, як засобу стримув потенці конкур. Шляхом зниж прибутків, які можуть бути викор на відшкодув затрат, ви-во нових видів прод, інцест у ви-во, маркетинг.

55. Стратегія швидкого отрим виручки від продажу. Існує ситуація – для збуту тов. існує достатньо короткий період часу; ф-мі потрібна готівка, ф-ма стоїть на грані банкрутства. За таких обставин, коли майб є невизначеним і тривале вивч ринку ф- ми неоправдане, ф-ма встановлює такі ціни на прод, щоб отримати виручку якнайшвидше. Умови ринку визначають якими будуть ціни, високим чи низькими. Коли стійкий попит і незмінні затрати ви-ва і збуту, ф-ма має можлив встанов високі ціни. Коли попит високо еластичний, зменш витрат на од прод дає можжлив встанов низькі ціни. Вибір страт залежить від цілей, які ставить ф-ма, а також від ситуації на ринку. Умови встановл високої ціни існ на поч. стадіях ж.ц. товару, а низьки- на кінцевих етапах ж.ц. товару.

56. Загал характер маркетинговиг стратег.під поняттям стратегія маркетингу ми розуміємо детальний всебічний план досягнення маркетингових цілей. Вибрана стратегія маркетингу повинна дати відповідь на запитання: який товар виводиться на ринок, в якому асортименті та за якими цінами; на якого споживача (тобто на який сегмент ринку) він розрахований та увагу яких споживачів може привернути; які умови необхідно створити для продажу товару на запланованому рівні; через які канали і в яких обсягах буде організоване постачання; яким має бути післяпродажне обслуговування і хто його буде здійснювати; яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні. Методи вирішення названих питань і складають тактику маркетингу. Стратегій маркетингу може бути багато, але головне — вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка б відповідала вимогам досягнення маркетингових цілей. Наведемо приклади деяких стратегій: вдосконалення організаційної структури; підвищення ділової активності (проникнення на новий ринок, введення нового товару на старий ринок, проникнення на нові сегменти ринку з товарами ринкової новизни);зменшення ділової активності (припинення продажу товарів, що не забезпечують отримання очікуваного прибутку на даному ринку; припинення діяльності на деяких ринках та концентрація зусиль на найбільш перспективних і т.п.); організація спільної діяльності з іноземними партнерами фірми за кордоном; організація спільної фірми з іноземним партнером в Україні. Сьогодні в системі маркетингу існує чотири підходи до розробки стратегії: стратегічна модель Портера;підхід, оснований на матриці можливостей по товарах/ринках; метод, що базується на матриці "Бостон консалтинг груп"; програма, побудована на впливі ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

57. Матриця можливостей по товарах і ринках. Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту: проникнення на ринок; розвиток ринку; розробка товару; диверсифікація. Матриця "товар/ринок" є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції на даному ринку. Досвід засвідчує, що продати споживачам зовсім нову продукцію набагато складніше, ніж продукцію відому. Відомо також, що продавати існуючий асортимент товарів категоріям споживачів, близьких до тих, котрі вже купили його, легше, ніж освоювати зовсім інші ринки. матриця "товар/ринок" показує, як можливість успішного продажу зменшується при збільшенні розриву між тенденціями виробництва основної продукції та тенденціями, що господарюють на головних ринках. Кожна з названих стратегій ефективна за певних умов: стратегія проникнення на ринок — коли ринок ненасичений товарами або коли він збільшується; стратегія розвитку ринку — якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже існують; стратегія розробки товару — актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків; стратегія диверсифікації — застосовується для того, щоб уникнути залежності від одної асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише для компанії.

58. Матриця БКГ. Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи. Метод „Бостон консалтинг груп". простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень. Назва самостійних господарчих підрозділів Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи: товари, попит на які зменшується, а ринкова частка — незначна (умовне найменування цього типу — "собаки"); товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою ("дикі кішки" або "знак запитання"); — товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватися ("зорі"); — товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється ("корови"). Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку. Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час. В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями ("корови"). Але цей прибуток "з'їдається" тими товарами, які вже або ще попиту не мають. Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво "диких кішок" і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої, незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас "зірок" і далі — "корів". В "зірках" — майбутнє підприємства як самостійного господарського суб'єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток — порівняно невеликий. Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт "старі" товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових "зірок" на базі того, що дають "корови".