1.Переваги и ризики стратегії вузької спец Більшість компаній починають|починають| свою діяльність як невеликі вузькоспеціалізовані підприємства, обслуговуючи місцевий або регіональний ринок. На початковій стадії існування асортимент продукції, що випускається ними, невеликий власні засоби|кошти| обмежені, а конкурентні позиції уразливі|вразливі|. Компанії, які концентруються на одному виді бізнесу можуть досягти високих результатів, довгі роки функціонуючи без якої-небудь диверсифікації. McDonald's|, Coca-Cola|, Domino's| Pizza|, Apple| Computer|, |Xerox|, Gerber| і Polaroid| — всі ці компанії завоювали свою репутацію, будучи вузькоспеціалізованими. Переваги даної стратегії: 1. концентрація майже виключає невизначеність в питанні "хто ми і чим займаємося". Вся енергія в цьому випадку прямує в один вид бізнесу і вірогідність|ймовірність| того, що зусилля вищого керівництва розпиляються|розпилюватимуть| на багато сфер, практично відсутня 2. концентрація в одній області передбачає|припускає| наявність серйозних стимулів, спонукаючих менеджера боротися за зміцнення конкурентних позицій фірми|фірма-виготовлювача| в галузі на тривалу перспективу, а не витягувати миттєвий|сьогохвилинний| прибуток забуваючи про довгострокові стратегічні інтереси компанії. Великим ризиком для компанії в разі|у разі| концентрації на єдиному виді діяльності є|з'являється| зосередження всіх її зусиль на одному напрямі|направленні|||кошику|. У випадку, якщо|в разі , якщо| галузь стагнує або по яким-небудь іншим причинам вона вже не є|з'являється| такою привабливою, як раніше, майбутнє компанії бачиться у похмурих тонах, темпи зростання|зросту| підтримувати на колишньому рівні стає все складнішим, а отримання|здобуття| прибутку стає все складнішим завданням|задачею|. Інколи|іноді| зміни в потребах споживачів технологічні нововведення або поява нових товарів-субститутів| можуть істотно|суттєвий| підірвати позиції фірми|фірма-виготовлювачі| або просто знищити її. |З цієї причини багато вузькоспеціалізованих компанії все більше звертають увагу на диверсифікацію коли їх бізнес переживає пік розвитку.

2.Переваги та критерії оцінки диверсифікац. Корпоративні керівники можуть зробити попередні оцінки того, чи здатне|здібне| те або інше рішення|вирішення| по диверсифікації компаній підвищити прибутковість акцій використовуючи три наступні|слідуючі| критерії:1. Критерій привабливості. Галузь, вибрана для диверсифікації має бути досить|достатньо| привабливою з точки зору|з погляду| отримання|здобуття| хорошого|доброго| прибутку з вкладених засобів|коштів|. Дійсна привабливість визначається: наявністю сприятливих умов для конкуренції і ринкової середи|середовища|, сприяючих забезпеченню довгострокової рентабельності. Такі показники, як високі темпи зростання|зросту| або надходовий товар, не дають реального уявлення про привабливість. 2. Критерій "витрати на входження ". Витрати на входження у нову галузь не мають бути дуже|занадто| високі, щоб|аби| не завдати збитку потенціалу для отримання|здобуття| прибутку.Чим привабливіша галузь, тим дорожче стоїть проникнення в неї. Вхідні бар'єри для нових компаній завжди високі, інакше потік тих, що бажають увійти до галузі звів би нанівець можливість|спроможність| отримання|здобуття| прибутку. 3. Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікацію, повинна прикласти визначені зусилля для створення|створіння| конкурентної переваги в новій сфері діяльності, або новий вид діяльності повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги в поточних справах|речах| компанії. Створення|створіння| конкурентної переваги там де його раніше не існувало, приводить|наводить| до появи можливості|спроможності| отримання|здобуття| додаткового прибутку Якщо діяльність фірми|фірма-виготовлювача| по диверсифікації задовольняє трьом вищеназваним критеріям, то у неї великий потенціал

для створення|створіння| додаткової прибутковості акцій. При відповідності тільки|лише| одному або двом критеріям проведення диверсифікації викликає|спричиняє| значні побоювання.

3.Корпоратив стратег диверсифікац Коли рішення про проведення диверсифікації прийнято, можна вибрати різні шляхи|дороги| її реалізації. Диверсифікація може здійснюватися за|із| допомогою наступних|слідуючих| заходів: •Купівля/обєднання •Створення|створіння| власного нового підприємства з нуля • Втілення спільної|сумісною| діяльності. Коли компанія зупиняє свій вибір на диверсифікації вона повинна визначити, чи буде це диверсифікація в не зв'язаних між собою галузі, в споріднені|родинні| сфери діяльності або ж це буде комбінація обох підходів. Коли диверсифікація проведена, завдання|задача| управління полягає|перебуває| у проведенні інвестиційної політики і керівництві всіма сферами діяльності компанії. Ми можемо краще зрозуміти стратегічний вибір корпоративних менеджерів, що займаються диверсифікацією і управлінням діяльністю диверсифікованої компанії, розглядуючи|розглядати| шість| стратегій диверсифікації. 1. Стратегії входження в нову галузь — поглинання, "з|із| нуля", спільне підприємство. 2. Стратегії диверсифікації в споріднені|родинні| галузі. 3. Стратегії диверсифікації в неспоріднені|родинні| галузі. 4. Стратегії продажу і ліквідації. 5. Стратегії реструктурування, відновлення і економії. 6. Стратегії транснаціональної диверсифікації. Перші три включають способи диверсифікації, останні три — стратегії для зусилля позицій вже диверсифікованою компанії

4.Стратег входж в нові сфери діяльн: поглинання, диверсиф, „з нуля”, спільне підпр. Входження в галузь може протікати в одній з трьох форм: поглинання, створення|створіння| нової компанії („з нуля”) або спільного підприємства. Поглинання вже існуючої фірми|фірма-виготовлювача| є|з'являється| найбільш популярним способом і має перевагу в прудкості|швидкості| проникнення на цільовий ринок'. В той же час цей спосіб диверсифікації допомагає здолати|подолати| такі бар'єри входження як необхідність ліквідовувати технологічне відставання встановити зв'язки з|із| постачальниками, забезпечити такий обсяг виробництва, щоб|аби| бути в змозі|спроможний| конкурувати з|із| іншими фірмами|фірма-виготовлювачами| за собівартістю продукції здійснювати крупні вкладення в рекламу і канали збуту з|із| метою|ціллю| забезпечення визнання|зізнання| торгівельної|торгової| марки і гарантованого збуту. Проте|однак| пошук потрібної компанії для придбання|надбання| інколи|іноді| може викликати|спричиняти| складність|утруднення|. Фірма|фірма-виготовлювач|, націлена на придбання|надбання|, виявляється|опиняється| перед дилемою: купити або благополучну компанію за високою ціною або аутсайдера по нижчою. З одного боку, якщо купуюча|купляти| фірма|фірма-виготовлювач| відчуває нестачу у знаннях, необхідних для успішної роботи в даній галузі, але|та| володіє великим капіталом|, то для неї краще буде купити сильну перспективну компанію, поки|доки| ціна залишається в розумних межах. З іншого боку, якщо покупець вважає за можливе трансформувати слабку|слабу| фірму|фірма-виготовлювач| в сильну і відповідно має в своєму розпорядженні необхідні гроші, ноу-хау і терпінням, слабка|слаба| компанія може стати кращим варіантом для довгострокового інвестування. Диверсифікація "з нуля" передбачає|припускає| створення|створіння| нової компанії у вибраній галузі під спільним|загальним| управлінням материнської компанії. Знов|знову| створена фірма|фірма-виготовлювач| повинна не лише|не те що| здолати|подолати| вхідні бар'єри, але і здійснювати інвестиції нові виробничі потужності, проводити роботу по розвитку джерел сировини, найму і навчанню|вченню| персоналу, створенню|створінню| каналів збуту, формуванню споживчої бази і так далі. Створення|створіння| нової компанії є|з'являється| найпривабливішим варіантом в наступних|слідуючих| випадках: 1) коли для цього є|наявний| досить|достатньо| часу; 2) фірми|фірма-виготовлювачі|-конкуренти не реагують |зображенням| на спроби новачка завоювати ринок; 3) вихід на ринок таким шляхом|дорогою| обходиться дешевше, ніж покупка|купівля| інший компанії; 4) фірма|фірма-виготовлювач| вже має в своєму розпорядженні необхідний для ефективного функціонування досвід|дослідом|; 5) створення|створіння| нових виробничих потужностей негативно не впливатиме на співвідношення попиту і пропозиції|речення| в галузі; Створення|створіння| спільних підприємств може дати корисний ефект щонайменше в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство — це хороший|добрий| спосіб робити|чинити| те, що ризиковано або неекономічно робити|чинити| поодинці. По-друге спільні підприємства зручні, коли об'єднання ресурсів два АБО більш незалежних організацій створює структуру з значнішими конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху. У подібних випадках кожен партнер вносить до спільної|загальної| справи|речі| свою частку|долю| специфічних знань і ресурсів, яких немає біля|в| іншого, що особливо важливе|поважне|. В- третіх, спільні підприємства з|із| іноземними партнерами інколи|іноді| є|з'являються| єдиною можливістю|спроможністю| здолати|подолати| імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси і культурні бар'єри.

5. Стратегія диверсиф в спорід галузі в процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій|родинній| або на новій для неї галузі. У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, що володіють свого роду стратегічною відповідністю. Воно (стратегічна відповідність) існує у тому випадку, коли різні фірми|фірма-виготовлювачі| мають досить|достатньо| схоже виробництво (однотипні ланцюжки цінностей), що створює можливість|спроможність| для: 1) передачі майстерності і досвіду|досліду| від однієї компанії до іншої; 2) об'єднання різних виробництв в єдину систему з|із| метою|ціллю| зниження витрат виробництва. Диверсифікована компанія, яка використовує внутрішн взаємозв'язок між фірмами|фірма-виготовлювачами|, що мають схоже виробництво і бере на озброєння переваги стратегічної відповідності, досягає від спільних|сумісних| дій більшого ефекту чим в сумі дві компанії могли б отримати|одержувати|, проводячи незалежну політику. Найбільш поширеними шляхами|дорогами| диверсифікації в споріднені|родинні| галузі є|з'являються|: • Входження в галузь, де збутові можливості|спроможності| і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно (хлібопекарня купує|купляє| виробника крекера і солоних паличок). • Використання споріднених|родинних| технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив зачинає|починає| поставляти хімікати проти|супроти| комах). • Передача ноу-хау і досвіду|досліду| з|із| одного виду діяльності в інший (виробник гамбургерів купує|купляє| мережу|сіть| мексиканських закусочних). • Передача фірмового найменування і репутації у споживача новому продукту/послузі (виробники шин набувають|придбавають| станцію техобслуговування автомобілів). • Покупка|купівля| фірм|фірма-виготовлювачів| в нових галузях для підтримки основної виду діяльності (канал кабельного телебачення, купуючи|придбавати| спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми|).

6. Переваги при викор стратег диверсиф в спорідненні галузі

Стратегія диверсифікації в споріднені|родинні| галузі виглядає дійсно привабливою. Вона дозволяє зберегти рівень існуючій діловій активності, використовувати конкурентні переваги за рахунок передачі досвіду|досліду| і майстерності або нижчих витрат виробництва, а також розподілити ризики інвестування з|із| фірмами|фірма-виготовлювачами| із|із| споріднених|родинних| галузей. Диверсифікація в сферу діяльності, де технологія, устаткування|обладнання| функціональна активність і канали збуту можуть розглядуватися|розглядати| окремо|нарізно|, призводить до зниження витрат виробництва за рахунок економії на масштабах діяльності'. Економія на масштабах діяльності існує тоді, коли централізоване керівництво двома або великою кількістю створення|створіння| конкурентної переваги на базі нижчих витрат виробництва. Одна справа|річ| — провести|виробляти| диверсифікацію галузі із|із| стратегічною відповідністю інше — реалізувати переваги від цього процесу. Для досягнення переваг від диверсифікації схожі виробничі ланки мають бути об’єднані ||в єдиний функціональний і координований модуль, що в свою чергу ліквідовує можливість|спроможність| отримання|здобуття| диференційованих вигод (при роздільному функціонуванні). Більш того|більше того|, злиття функцій і координація може спричинити витрати по реорганізації. В цьому випадку менеджер повинен визначити, чи є|з'являється| вигода від централізації стратегічного контролю достатньою, щоб|аби| пожертвувати автономією тієї або іншої виробничої ланки. Таким чином у випадках, коли в основі стратегічної відповідності лежить передача досвіду|досліду| і виробничих навиків|навичок|, менеджер повинен знайти ефективний спосіб здійснення цієї операції втрат кваліфікованого персоналу. Чим більш стратегія диверсифікації компанії пов'язана з передачею виробничих навиків|навичок|, Тим важливіше|поважний| накопичення і збереження|зберігання| достатньої кількості висококваліфікованих фахівців|спеціалістів|. При цьому компанія, провідна диверсифікацію, повинна не лише|не те що| забезпечувати виробничими навиками|навичками| нові виробництва, але також стежити за тим, щоб|аби| останні освоїли їх достатньою мірою для створення|створіння| конкурентної переваги.

7. Стратег диверсиф в неспорід галузі.

Не дивлячись на те, що вигоди від стратегічної відповідності зв'язані з|із| диверсифікацією в галузі, близькі до діяльності компанії, деякі фірми|фірма-виготовлювачі| вважають за краще проводити диверсифікацію у інші галузі з|із| хорошими|добрими| можливостями|спроможностями| для отримання|здобуття| прибутків. При цьому корпоративні менеджери не дають ніяких|жодних| установок на пошук стратегічної відповідності між своїм бізнесом й іншими сферами діяльності. Хоча компанії, які проводять диверсифікацію в нові для себе галузі, можуть спробувати розробити певну мету диверсифікації, що відповідають вимогам галузі і критерію "витрати|затрати| на входження" критерій отримання|здобуття| додаткових вигод або не враховується або відходить на другий план. Рішення|вирішення| про диверсифікацію в той або інший вид виробничої діяльності є|з'являється| результатом пошуку і придбання|надбання| вигідних компаній. Основним положенням|становищем| непрофільної диверсифікації є|з'являється| те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана|набута| на вигідних фінансових умовах і має хороші|добрі| перспективи отримання|здобуття| прибутку, є вигідний напрям|направлення| для диверсифікації. В той же час багато сил і часу вирушає|йде| на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифікації. Зазвичай|звично| кандидата вибирають за|із| наступними|слідуючими| критеріями: Чи може виробництво досягти планових показників компанії по прибутку і забезпечити повернення капіталовкладень; чи необхідне значне вливання капіталовкладень для заміни основного капіталу, виробничих фондів|фундацій| або поповнення оборотного капіталу;, чи має виробництво значний потенціал для зростання|зросту|; чи є|з'являється| виробництво вистачає великим для того, щоб істотно|суттєвий| впливати на положення|становище| справ|речей| в материнській компанії; чи можливі труднощі з|із| профспілками або протидія з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища і забезпечення безпеки і прав споживачів; чи уразлива|вразлива| дана галузь відносно спаду виробництва інфляції, високих процентних|відсоткових| ставок або змін в політиці уряди. Інколи|іноді| компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній які пропонують можливості|спроможності| для отримання|здобуття| швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого положення|становища|. Існує| три типи подібних компаній: • Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості|спроможності| для придбання|надбання| цих компаній по цінах нижче ринкових, що дає можливість|спроможність| згодом продати компанію за вищою ціною. • Компанії, що випробовують фінансову скруту. Такі фірми|фірма-виготовлювачі| частенько|часто| можуть бути придбані|набуті| по договірних цінам; при цьому їх діяльність перебудовується з|із| допомогою фінансових ресурсів материнської компанії і управлінських ноу-хау. • Компанії, що мають великі можливості для зростання, але позбавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають кандидатами для диверсифікації біля|в| фінансово сильних, але|та| позбавлених привабливості (з точки зору подальшого|дальшого| зростання|зросту|) фірм

|фірма-вигот8.Переваги і недол стратег диверсиф в неспорід галузі Переваги: 1. Комерційний ризик розсіяний|неуважний| по безлічі різних галузей промисловості, що робить|чинить| компанію менш залежної від проблем, які можуть виникнути в якійсь сфері діяльності. Хоча подібний аргумент може бути приведений також відносно диверсифікації в зв'язані галузі, конгломератне злиття не визначає жорстко, як цей ризик розподілений. Тому диверсифікація у незв'язані галузі може вважатися|лічити| більш ефективним способом розподілу фінансових ризиків в порівнянні із зв'язаною диверсифікацією, так як інвестиції можуть бути розподілені між абсолютно|цілком| різними видами діяльності. 2. Фінансові ресурси компанії можуть бути інвестовані у ту галузь, яка має найпривабливіші перспективи з точки зору|з погляду| рентабельності. Засоби|кошти| з|із| галузей з|із| низькою нормою прибутку можуть бути відвернуті на придбання|надбання| і розширення компаній з|із| високим потенціалом зростання|зросту| і отримання|здобуття| прибутку. Таким чином|зображенням|, фінансові ресурси корпорації можуть бути використані з|із| найбільшим ефектом. 3. Внутрішня норма прибутку компанії в цілому|загалом| помітно стабілізується, оскільки важкі часи в одній галузі можуть бути частково компенсовані за рахунок іншої тобто в ідеалі циклічні спади в одних сферах діяльності якими займається корпорація, врівноважуються|зрівноважують| циклічними підйомами в інших. 4. У міру того як корпоративне керівництво накопичує|нагромаджує| досвід|дослід| у визначенні дійсної вартості недооцінених компаній, фінансовий стан|достаток| корпорації і прибутковість акцій покращуються|поліпшуються|. Основні два недоліки диверсифікації в неспоріднених|родинних| (незв'язані) галузі полягають в складності управління широко диверсифікованою корпорацією і неможливості використовувати стратегічну відповідність в якості додаткового джерела створення|створінь| конкурентних переваг.

9.Ринкова ціна акцій і диверсиф в неспорід галузі Незв'язана диверсифікація представляє|уявляє| собою фінансовий підхід до формування ринкової ціни акцій; зв'язана диверсифікація навпаки, є|з'являється| стратегічним підходом. Для збільшення ринкової вартості акцій за рахунок стратегічного підбору вхідних в портфель виробництв і використання виникаючих конкурентних переваг керівництво корпорації повинне уміти витягувати прибуток з|із| цілої групи підприємств, що набагато складніше за управління одним підприємством. Щоб|аби| добитися збільшення ринкової ціни акцій компанії, диверсифікованої в незв'язаних галузі, керівництво повинне володіти досвідом|дослідом| формування корпоративного портфеля ділової активності і грамотним управлінням. Це, зокрема, означає: • Уміння входити|впроваджувати| в нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (тобто що мають високу привабливість для інвесторів); • Уміння виторговувати хорошу|добру| ціну за тих, що набувають|придбавають| компанії (знижуючи, таким чином, первинні витрати|затрати|). • Уміння продавати раніше придбані|набуті| підприємства на самому піке їх розквіту і отримувати|одержувати| з|із| цього додаткову надбавку до їх ціни (такі операції вимагають від менеджерів уміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної крапки|точки|, а також прогнозувати довготривалі тенденції зниження норми прибули). • Уміння відволікати фінансові кошти корпорації з|із| галузей з|із| неясними фінансовими перспективами і розміщувати їх на тих напрямах|направленнях|, які обіцяють швидкий зростання|зріст| прибули і велику віддачу вкладеного капіталу. • Уміння контролювати роботу дочірніх підприємств і сприяти грамотному| керівництву ними для підвищення ефективності диверсифікації (що вимагає наявності експертної досвіду|досліду| у вирішенні різних проблем, виробленні стратегії розвитку і ухваленні|прийманні| оперативних і рішучих заходів для її реалізації).

11.Корпоратив стратег віднов економії і рест рук тур портфеля Корпоративна стратегія відновлення робить акцент на відродження збиткових підприємств, а не на позбавлення від них. Метою|ціллю| такої стратегії є|з'являється| оздоровлення корпорації в цілому|загалом| шляхом дозволу проблем тих підприємств, які вносять "найбільший вклад|внесок|" до зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках коли причини погіршення носять короткостроковий|короткотерміновий| характер, збиткові підприємства відносяться до галузей з|із| привабливими перспективами, і позбавлення від них не має сенсу в довгостроковому аспекті. Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації і зменшенні кількості підприємств. Зазвичай|звично| вона застосовується в тих випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку|ув'язнення|, що корпорація занадто диверсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключових|джерельних| напрямах|направленнях|. Інколи|іноді| диверсифіковані компанії удаються до стратегії економії, коли протягом декількох років вони не можуть отримати|одержувати| прибуток від яких-небудь підприємств або їм не вистачає засобів|коштів| для підтримки інвестиційних потреб|нужди| всіх напрямів|направлень| у власному портфелі. Звичайне|звичне| здійснення такій стратегії супроводиться|супроводжується| позбавленням від підприємств які або дуже|занадто| малі для отримання|здобуття| значних прибутків або їх присутність в портфелі не відповідає стратегічним цілям корпорації. Реструктуризація портфеля включає у себе кардинальні стратегічні заходи щодо перетворення структури диверсифікованої корпорації шляхом продажу одних підприємств і придбання|надбання| інших.

10. Корпоратив стратег продажу і ліквід бізнесу Навіть при продуманій стратегії диверсифікації в компанії можуть виникнути ситуації, коли придбані|набуті| підприємства не працюють належним чином|належно|. Неможливо уникнути повної|цілковитого| або часткової невідповідності планів і дійсності, оскільки не можна точно спрогнозувати результати впровадження в ту або іншу сферу діяльності. Окрім цього, довгострокова привабливість галузі може з часом|згодом| змінитися; то що здавалося|видавалося| колись принадним напрямом|направленням| для диверсифікації пізніше може втратити|загубити| свій блиск. Інколи|іноді| підприємство, що здається|видається| вдалим|успішним| придбанням|надбанням| з|із| стратегічної точки зору, може виявитися несумісним з|із|іншими компаніями в культурному відношенні|ставленні|. Коли конкретний напрям|направлення| діяльності корпорації втрачає|розгублює| свою привабливість, найбільш вдалим|успішним| виходом з|із| цій ситуації є|з'являється| продаж бізнесу. Як правило, від подібних підприємств бажано позбавитися швидше, якщо тільки|лише| не вимагається додаткового часу для приведення їх в лад|порядок|. Чим більше підприємств знаходиться|перебуває| в портфелі диверсифікованій компанії, тим вірогідніше виникнення в потребі збуту підприємства з|із| поганими показниками або слабкою|слабою| сумісністю. Корисним принципом для визначення необхідності і часу продажу підприємства є|з'являється| відповідьна питання: "Якби|аби| ми не займалися цією діяльністю хотіли б ми займатись|впроваджувати| нею зараз?" І якщо відповідь негативна|заперечна| необхідно розглядувати|розглядати| можливості|спроможності| продажу такого підприємства. Позбавитися від підприємства можна двома способами. Материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як в фінансовому, так і в адміністративному плані, зберігши частку|частину| акцій або повністю|цілком| позбавившись від них. Або ж корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону, але|та| в цьому випадку необхідно знайти покупця. Як правило, продаж не слід розглядувати|розглядати| з такої точки|точки| зору: "Кому б мимогли збути цей бізнес і скільки ми можемо за нього отримати|одержувати|?". Навпаки, набагато розумно запитати|спитати| себе: "Для кого дане підприємство може виявитися вдалим|успішним| придбанням|надбанням| і на яких умовах воно буде для них прийнятно|допустимий|?". Ті організації для яких покупка|купівля| такого підприємства є|з'являється| безперечною благом, швидше за все|скоріш за все| заплатять за нього найвищу ціну. Зі|із| всіх можливих стратегічних альтернатив ліквідація є|з'являється| найменш приємною і найбільш хворобливою|болючою| процедурою Не дивлячись на труднощі, пов'язані з скороченням виробництва, зупинкою потужностей і іншими наслідками, подібні заходи дозволяють укріпити|зміцнити| положення|становище| корпорації. |банкрутство|

12.Корпоратив стратег транснац диверсиф Відмінною рисою стратегії транснаціональної диверсифікації є|з'являється| велика кількість підприємств в портфелі і велика кількість охоплених національних ринків. У цьому випадку керівництво корпорації повинне розробляти і упроваджувати|впроваджувати| значне число різних стратегічних підходів — принаймні поодинці на кожну галузь з|із| можливими варіаціями залежно від конкретної країни. У той же час менеджери диверсифікованих транснаціональних корпорацій повинні уміти знаходити|находити| вдалі|успішні| рішення|вирішення| для координації стратегічних заходів фірм|фірма-виготовлювачів|, що відносяться до різним галузям і що знаходяться|перебувають| в різних країнах. Метою|ціллю| стратегічною координації є|з'являється| максимальне використання ресурсів і можливостей|спроможностей| корпорації для забезпечення стабільних конкурентних переваг в кожній сфері діяльності і на кожному національному ринку.

14.Конкурентні переваги диверсиф ТНК Транснаціональна корпорація може також отримати|одержувати| переваги від диверсифікації у розвинені галузі із|із| спорідненим|родинним| технологічним процесом, якщо в результаті цього вона зможе досягти економії на масштабі виробництва і отримати|одержувати| вигоди від використання єдиної торгівельної|торгової| марки. Інше джерело конкурентних переваг ДТНК стосується |стосується|виникаючих в результаті|внаслідок| диверсифікації в зв'язані галузі вигод від використання спільних|загальних| каналів збуту і єдиною торгівельною|торговою| марки. Транснаціональна корпорація диверсифікована у зв'язані галузі перевершує по міцності своїх позицій одно галузеві ||компанії незалежно від їх географічній експансії. Конкурентні переваги ДТНК грунтуються, як правило, на обміні технологіями, економії на масштабі, використанні єдиної торгівельної|торгової| марки, а також |на проведенні демпінгової політики при освоєнні ринків.

15. Комбіновані стратег диверсиф Найбільш популярні наступні|такі| варіанти формування господарського портфеля при диверсифікації компанії: • Компанія з|із| домінуючою спрямованістю, чиї ресурси сконцентровані в основному в одній базовій галузі, але|та| господарський портфель, проте|тим не менше|, містить|утримує| невелике кількість підприємств в інших сферах діяльності (їх оборот|зворот|, як правило, не перевищує однієї третини від спільного|загального| об'єму|обсягу| продажів). • Вузько диверсифікована компанія, що має декілька (від двох до п'яти) основних напрямів|направлень| діяльності, зв'язаних між собою. Широко диверсифікована компанія, портфель якої містить|утримує| велику кількість споріднених|родинних| в основному підприємств. • Багатогалузева компанія, диверсифікована по декількох незв'язаним напрямам|направленням|, але|та| що включає лава|низка| зв'язаних підприємств в рамках|у рамках| кожного напряму|направлення| тобто декілька не зв'язаних між собою груп споріднених|родинних| підприємств. У каждо.м з|із| цих випадків сфера поширення|розповсюдження| конкретних напрямів|направлень| діяльності компанії може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або же взагалі не мати таких рамок. Таким чином, компанія може бути конкурентоздатна|конкурентоспроможна| на місцевому рівні в одних галузях, на національному в інших і на міжнародному в третіх.