4.5. Социально-психологический климат и конфликты в коллективе.
Социально-психологический климат в коллективе – это комплекс морально-этических связей между членами коллектива, возникающих по поводу производственной деятельности и производственных отношений.
Этот климат появляется и. развивается, как следствие действия многообразных социально-экономических факторов и, прежде всего, методов управления: экономических, организационных и социально-психологических.
Социально-психологический климат – явление уникальное, неповторимое. Благоприятный социально-психологический климат очень важен как для самого коллектива, так и для каждого его члена.
Анализ социально-психологического климата в коллективе и выбор наиболее рациональных путей его формировании и стабилизации – сложная проблема даже дли опытного руководителя. В целом уровень социально-психологического климата может быть оценен таким показателем, как количество конфликтов или конфликтных ситуаций в единицу времени (месяц, год).
Конфликт – это открытое столкновение сторон. Конфликт рождается из конфликтной ситуации и является выражением назревшего противоречия. Конфликт требует многосторонней оценки, должен быть локализован во времени и в пространстве и использован (если уж он возник) для развития и стабилизации социально-психологического климата. Это возможно только при высокой компетентности руководителя.
Социально-психологический климат в коллективе зависит от многих факторов, в том числе и от численности коллектива, возраста его членов, квалификации работником и других параметров. Эти зависимости могут быть проиллюстрированы, так называемой, оптимизационной кривой, представленной на рис. 4.1.
К
а b
Kmin
Nопт N
Рис. 4.1 Оптимизационная кривая
На рисунке 4.1:
К – число конфликтов,
N – параметр, от величины которого зависит количество конфликтов. Минимальное число конфликтов (Кmin) обычно бывает при оптимальном значении N (Nопт).
Пусть параметр N – численность коллектива. В маленьком коллективе (2-3 человека) вероятность большого числа конфликтов очень высока. Например, экипаж космического корабля подбирают, проводя специальные тесты на психологическую совместимость. При увеличении численности коллектива обстановка в нём стабилизируется. Однако, слишком большой коллектив становится неуправляемым.
В коллективах очень молодых людей (или людей с низкой квалификацией) поводом для конфликтов служит максимализм молодости (поиски виноватых при низком качестве работы). В коллективах очень пожилых людей (или специалистов высокой квалификации) поводом для конфликтов зачастую становится высокие амбиции.
Благоприятней всего наличие в коллективе людей разного возраста (ближе к среднему возрасту) и разной квалификации (ближе к средней квалификации).
4.6. Делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе (при наличии у них соответствующей квалификации), которые принимают на себя ответственность за выполнения этих задач и реализацию полномочий.
Делегирование полномочий производится с целью разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от «текучки» и создать им лучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления, а так же, повысить дееспособность, нижестоящих звеньев, увеличить вовлечённость в управление и заинтересованность работников, т.е. активизировать «человеческий фактор».
Необходим такой объём и масштаб делегируемых полномочий, который позволит хорошо мотивировать сотрудников, будет способствовать их профессиональному росту, обеспечит их удовлетворённость содержанием труда.
Оптимальный объём делегирования зависит от многих факторов, в первую очередь от возможности реализации делегируемых полномочий данным работником и от соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает в себя поручение работникам конкретных дополнительных задач и предоставление им необходимых полномочий и ресурсов, а также формулирование обязательств подчинённых выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования полномочий в управлении относятся:
– единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником);
– соответствие (состав задач должен соответствовать характеру деятельности сотрудника);
– координация (состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями);
– достаточность (масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника);
– мотивированность (расширение ответственности необходимо должным образом мотивировать повышением оплаты, влияния и т.д.).
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнить делегируемые ему полномочия и отвечать за качество их решения. Работник, на которого возложена ответственность за решение задачи, не обязан всегда выполнять её лично, полностью отвечает за качество работы. Полномочия – это организационно закреплённое ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия работников организации на выполнение делегированных задач. Однако, полномочия – не власть. В отличии от власти (которая определяет, что она действительно может делать), полномочия определяют, что лицо, занимающее определённую должность, имеет право делать. Можно иметь власть и не имея полномочий.
Полномочия бывают линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и т.д. Это создаёт иерархию уровней организации, которую называют цепью команд. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, и штабному персоналу. Штабные полномочия бывают рекомендательные, обязательные для согласования, параллельные и функциональные.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организации – консультативного, обслуживающего, личного.
Консультативный административный аппарат формируется на постоянной или временной основе из специалистов определённого профиля, которые консультируют линейных руководителей по проблемам, требующим специальной подготовки (например, правовой). Обслуживающий аппарат, наряду с консультативными функциями, выполняет и обслуживающие функции, например, маркетинговые исследования, финансирование, планирование и др. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, который формируется из секретарей и помощников руководителя. Сотрудники личного аппарата, не имея формальных полномочий, могут обладать большой властью.
Основные причины низкой эффективности делегирования полномочий:
– нежелание руководителей делегировать полномочия, нежелание подчинённых брать на себя ответственность;
– отсутствие доверия к подчинённым, боязнь риска, боязнь критики за совершённые ошибки, перегруженность работой, отсутствие уверенности в себе;
– отсутствие достаточно развитых связей с подчинёнными (отсутствие стимулов для дополнительной ответственности).
Основными факторами успешного делегирования полномочий являются:
– оценка риска (риск должен быть оценён и минимизирован, не следует загружать подчинённых до предела, следует развивать свои навыки передачи полномочий);
– дозирование передачи полномочий (необходимо выбирать подходящий темп и момент увеличения ответственности подчинённого, использовать индивидуальный подход);
– общее ясное понимание цели (успешная передача полномочий не возможна без чёткой структуризации целей и общего согласия с ними);
– регулярное консультирование (процесс консультирования помогает как подчинённым, так и руководителям развитию навыков управления).