1.3 Основные направления повышения эффективности системы управления карьерой в организации

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Рисунок 6- Карьерный рост в консалтинге

Из рисунка 6 видно какая карьерная лестница ожидает сотрудника который заинтересован в своем профессиональном росте.

Находясь на стадии стажера, можно сказать, что сотрудник получит определенный опыт, благодаря которому у него появится возможность не только учиться и расти, но и это будет также шаг, чтобы наметить свое будущее на несколько путей.

Консультанты, в свою очередь, начинают развивать социальные знания и управлять значительной частью проекта, им рекомендуется тренировать младших членов команды и выступать в качестве партнера.

Менеджер проектов развивает лидерские качества и навыки, принимая на себя ответственность управления проектами, и обеспечивает развитие творческих решений сложных проблем. Менеджер проектов дает членам команды обратную связь и поощряет их, для того, чтобы они развивали свои навыки.

Директор по проектам - это выдающийся консультант и успешный руководитель проекта, он принимает творческие риски для осуществления новаторских идей, для клиентов способствующее интеллектуальному развитию и построению доверительных отношений.

Партнеры – определяют культуру и самобытность компании, а также помогают управлять фирмой.²⁸

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

В регионе СКФО подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов.

Пути совершенствования управления трудовой карьерой работников организации

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства

Совершенствование процесса планирования трудовой карьеры

Рисунок 7 - Пути совершенствования управления трудовой карьерой работников организации

В данной главе были рассмотрены: сущность управления карьерой персонала организации, основные принципы и методы управления трудовой карьерой, а также основные направления повышения эффективности системы управления карьерой в организации. Более глубоко изучены стадии развития работников в консалтинге. Я считаю, что данная информация послужит базой для дальнейшей работы.

Качественный процесс консалтинга характеризуется свойствами услуги, которые вынуждают источник услуги - консалтинговую фирму - преодолевать определенные препятствия при продвижении своего товара. Консалтинговые услуги удовлетворяют всем четырем свойствам «чистых» услуг: они неосязаемы, не отделимы от источника, непостоянны с точки зрения качества и несохраняемы. Остановимся на каждом из этих качеств подробнее.

Неосязаемость услуги заключается в том, что клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагают. Потребитель по-настоящему способен оценить качество услуги только после ее получения. В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что обусловливает большее количество факторов, влияющих на выбор услуг.

Преодоление неосязаемости услуги является одной из основных маркетинговых задач консалтинговой фирмы. С этой целью осуществляются различные действия, направленные на повышение материализации, визуализации услуг.

Неотделимость от источника выражается в том, что консультант является составной частью услуги. Это предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам.

Неотделимость услуги от источника порождает такую важную для консалтинговых фирм проблему, как попытки оказания консультантами услуг от своего имени, минуя фирму.

Непостоянство качества однотипных услуг зависит прежде всего от профессионального опыта, образования, мотивации консультантов. При этом качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено разными клиентами.

Несохраняемость, очевидно, проявляется в том, что услуги невозможно хранить. Клиент свободен в выборе - применить рекомендации консультанта или не делать этого. Однако если клиент захочет применить рекомендации консультанта через полгода после оказания услуги, то он либо не сможет этого сделать, либо получит на выходе не тот результат, на который рассчитывал, потому что условия среды уже изменились.

Уже само перечисление услуг, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.