3. Методика «5s» (организация рабочего места)

Методика «5S» разработана в середине ХХ века в Японии. Один из ее идеологов — Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества. Название 5S отсылает к пяти японским словам: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке. Это пять шагов по организации рабочего пространства:

1. сортировка (отделение нужных предметов от ненужных и удаление ненужных из рабочей зоны);

2. рациональное расположение (то есть такое, при котором нужными предметами удобно пользоваться);

3. уборка (поддержание постоянной чистоты и порядка);

4. стандартизация (унификация процедур по поддержанию рабочего пространства в порядке);

5. совершенствование (вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения рабочего пространства).

Система применима как к производственному цеху, так и к офису, и ее внедрение почти не требует материальных затрат. Она является основой более глобальной бизнес-технологии, называемой «Lean manufacturing» (Бережливое производство). Российские идеологи 5S – В. Растимешин и Т.Куприянова.

Вариант 5S, адаптированный к российским условиям, называют «Упорядочение» и активно используют в производственной практике с середины 90-х годов. Отдельные элементы системы, попробовали на своем опыте около трети российских предприятий, а примерно 5% уже подошли к комплексному налаживанию «Бережливого производства».

Правила методики 5S:

1) Для борьбы с офисной неразберихой хорошо используется «правило единицы». Это значит: каждому сотруднику полагается иметь только по одному экземпляру каждой из канцелярских принадлежностей: ручку, карандаш, ножницы и т. д. А предметы, которые используются реже, чем раз в день, хранятся в доступном для всех сотрудников месте.

2) Правило «рационального размещения» - то есть закрепление за каждым предметом его конкретного места. Разместить все нужно так, чтобы к каждому из необходимых элементов оборудования и расходных материалов имелся легкий, быстрый и безопасный доступ.

3) Правило «визуализации» как способа хранения. Например, можно использовать папки для бумаг нескольких цветов, обозначающих содержимое: например, красный для документов в работе, черный для справочной информации, синий для переписки с клиентами и т.д.

Персонал может вовлекаться в данный процесс разными путями: тут и конкурсы на лучшее рабочее место, и ежедневные «пятиминутки внимания», в течение которых работники, направляемые голосом по заводскому радио, выполняют конкретные процедуры по уходу за оборудованием.

Система 5S оказывает положительное влияние на качество продукции, безопасность работы, более эффективное использование рабочих мест, позволяет сократить простои и непроизводительные расходы, уменьшить текучесть кадров.

Препятствия во внедрении системы 5S:

1) Есть бизнесы, где действовать по системе 5S сложнее обычного. Это виды производств с очень жесткой регламентацией, уже установленных самой организацией. Например, пищевая промышленность, где существуют строгие гигиенические требования. Предпринимая любое изменения, нужно соблюдать установленные нормы и это делает процесс довольно трудоемким.

2) Второе препятствие — сопротивление персонала. Есть сотрудники (чаще управленцы и другие работники умственного труда) для которых естественное состояние — «творческий беспорядок», только в нем они чувствуют себя комфортно. Здесь у руководителя есть выбор — пытаться перевоспитать такого сотрудника или оставить все как есть специально для него. Если человек стабильно выполняет предписанный алгоритм несмотря на кажущуюся неразбериху на рабочем столе, то проще оставить его в покое, особенно если это уникальный специалист.

4. «Lean Production»

Термин «Lean Production» (бережливое производство) был введен Джоном Крафчиком в конце 80-х годов ХХ века. Основная идея концепции бережливого производства — создание рыночной производственной системы, деятельность которой направлена на удовлетворение клиента и максимальное сокращение при этом всех видов потерь. Методология «бережливое производство» направлена на развитие способности компании повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. Lean Production представляет собой интегрированный набор методов организации производства:

- TQM (всеобщее управление качеством),

- маркетинг отношений с поставщиками и потребителями,

- «Kaizen»,

- «5S» (организация рабочего места),

- «just-in-time» (точно во время),

- система повышения качества «Рoka-yoke».

Последние две рассмотрим подробнее. Особый интерес представляет метод управления производством по системе «just-in-time» (точно во время). Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. Действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

На сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «Уралмаш», «Каменск-Уральский металлургический завод», компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.

Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в следующем:

1. обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2. создание условий для максимальной реализации способностей работников.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в:

1. прогнозировании и планирование потребности в работниках;

2. анализе спроса и предложения на рынке труда;

3. привлечении, подборе и отборе кадров;

4. подъеме эффективности выполняемых работ;

5. повышении качества деятельности работников и организации в целом;

6. постоянном росте уровня жизни работников.

Отметим этапы управления человеческими ресурсами:

1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Эффективность использования человеческих ресурсов можно оценивать следующими показателями:

1. объемом производства на одного работника;

2. производительностью труда за единицу времени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;

3. затрачиваемым временем на производство единицы продукции;

4. нежелательной текучестью кадров;

5. отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

6. потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места);

7. долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

8. издержками на одного сотрудника, т. е. отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период времени;

9. издержками на оплату труда за один производительный час, т. е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов.

По мнению ряда исследователей, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям:

1. Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

2. Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков.

3. Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

1) Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

2) Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

3) Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

4) Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

5) Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

6) Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности,

• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов,

• работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Таким образом на основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

7) Предпринимательское управление

Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

Этапы кадрового менеджмента: Планирование кадров. Поиск. Отбор. Оценка кадров.

В процессе кадрового менеджмента организация последовательно проходит ряд этапов: