44

Курс лекций Назарова В.М. по административному менеджменту

Тема 10. Развитие и совершенствование организационных систем

10.1. Понятие и сущность организационного развития

10.2. Основные функции процесса развития и совершенствования

организаций

10.3. Повышение потенциала организации через формирование

позитивного имиджа организации

10.4. Повышение эффективности административно-государственного

управления

10.5. Управление конфликтами и стрессами как фактор повышения

эффективности администрирования

10.6. Изменение организационной культуры как фактор развития

организации

10.7. Внедрение результативного управления в органах

исполнительной власти

10.1. Понятие и сущность организационного развития

Существование и нормальное функционирование любой организации неизбежно обусловлено ее постоянным разви­тием и совершенствованием.

В наиболее общем виде развитие представляет собой нео­братимое целенаправленное и закономерное изменение ма­терии или сознания.

Развитие орга­низации можно определить как необратимое целенаправлен­ное и закономерное изменение её основных элементов и связей между ними, а также сознания ее сотрудников, сопровождающееся появлением новых свойств и характеристик организации.

В зависимости от характера и динамики происходящих процессов развитие может принимать две различные фор­мы: эволюционную и революционную.

Эволюционное развитие связано с постепенным качественным и количественным изменением общественного сознания в строгом соответствии с изменени­ем материи.

Революционная форма развития предполагает скачкообразный, неосознанный переход материи или созна­ния из одного состояния в другое.

В зависимости от направленности процесса различают прогрессивное развитие - переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более совершенному и регрессивное развитие (т. е. деградацию, обратное движение).

Вся совокупность факторов, оказывающих влияние на развитие организации, может быть условно разделена на две основные группы.

Первую группу образуют факторы, обус­ловленные изменениями во внешней среде организации.

Ко второй относятся изменения во внутренней среде.

Во внешней среде организации важную роль играют та­кие факторы как экология, политическая обстановка, дей­ствующее законодательство, этика, культура, спрос и пред­ложение на рынке и состояние конкуренции в отрасли.

Так, например, ухудшение экологической обстановки вы­нуждает предприятия строить дополнительные очистные сооружения и расходовать денежные средства на восстанов­ление природных ресурсов. Политическая ситуация во мно­гом определяет инвестиционную привлекательность как от­дельных экономических регионов, так и государства в целом. Улучшение политического климата может стимулировать создание новых и расширение существующих предприятий и организаций, а ухудшение может привести к значительно­му сокращению объемов предпринимательской деятельности.

К факторам внутренней среды, определяющим специфи­ку развития организации, можно отнести изменение целей и задач организации, смену руководства, структурные изме­нения в составе трудового коллектива, особенности органи­зационного поведения.

Остановимся более подробно на последнем из вышепере­численных факторов.

Ролевой подход к оценке происходящих на предприятии инновационных процессов позволяет выделить шесть основ­ных типов поведения персонала. В зависимости от типа пове­дения работники организации могут быть разделены на инноваторов, сторонников нововведений, колеблющихся, нейтра­листов, скептиков и консерваторов.

Инноваторы - это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широ­ким фронтом работ по их внедрению. Нередко бывает так, что предложения инноваторов оказываются менее значимы­ми по сравнению с глобальными задачами организации. По­этому руководители организации должны стремиться фор­мировать у них способность комплексно оценивать ситуацию.

К сторонникам нововведений относятся сотрудники, ко­торые быстро воспринимают все новое. Именно они являют­ся основной силой, способной воплотить предложения инно­ваторов в жизнь.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям работники либо недопонимают их значимость, либо видят больше «мину­сов», чем «плюсов». Таким людям бывает трудно оценить зна­чимость нововведения, так как они плохо понимают его смысл.

Нейтралисты - это те, кто безразлично относится к но­вым предложениям. В общении с такими людьми руководите­лю следует помнить, что проявление безразличия тоже пред­ставляет собой определенного рода позицию. Если работник никак не относится к нововведениям, то он не поддержива­ет их, т. е., по сути, является их противником.

Скептически настроенные сотрудники ищут в нововведе­ниях прежде всего негативные последствия. Однако они не предпринимают никаких действий, чтобы помешать иннова­ционным процессам.

Консервативно относящиеся к нововведениям - это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует тра­диционализм при восприятии нововведений. Они могут вос­принимать новое только тогда, когда оно становится тради­цией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спо­койной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо со­веты руководителю в том, как работать с ними.

В понимании инновационного поведения важно представ­лять, какие трудности возникают у новаторов, и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологи­ческие барьеры к нововведениям, и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновацион­ном процессе одни психологические барьеры могут преодо­леваться, а другие - усиливаться, что приводит к возник­новению и разрастанию конфликтов, особенно при организа­ции целевых и программно-целевых групп.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в це­лом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плав­но и безболезненно.

В американской практике изучения и преодоления психо­логических барьеров при организации проектных и программ­ных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях:

-при согласовании графи­ка работ;

-при определении приоритетов;

-по поводу распре­деления специалистов;

-в результате принятия тех или иных технических решений;

-на основе административных проце­дур;

-при определении стоимости работ;

-на почве межлично­стных отношений.

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам:

• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (особенно тогда, когда проект требует при­влечения большого количества специалистов разного профи­ля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте, кто должен составлять опе­ративные производственные планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный, возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается «попридержать» специали­стов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных видов работ (не все специалисты могут быть до­вольны оплатой своего труда, особенно если проект важ­ный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из функциональных руководителей и их специалис­тов не всегда устраивают сроки выполнения проектных ра­бот).

Знание причин, порождающих психологические барьеры перед нововведениями и способствующих нарастанию конф­ликтов, помогает руководителям четче определять свою ин­новационную управленческую позицию.

Анализ показывает, что работники сопротивляются ново­введениям по многим причинам. И у них возникают психо­логические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокра­щениях, увеличении объема работ, усилении контроля, уве­личении ответственности.

Психологические барьеры часто проявляются как опасение не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и т. д.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех ста­диях разработки и внедрения инновационной программы. Кро­ме того, перед ним встает проблема открытости и закрытос­ти инновационных коммуникаций из-за опасности разглаше­ния информации, представляющей коммерческую тайну.

Поэтому внедрение такой программы требует принятия вме­сте со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблю­дение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при кон­тактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению ком­мерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заин­тересоваться новыми идеями фирмы.