12. Використання стратегічних матриць для визначення конкурентної стратегії банку.

Для послідовного виконання програм по утриманню ринкової частки та завоювання нових ринків банк здійснює порівняльний конкурентний аналіз та стратегічний конкурентнийаналіз, використовуючи для цього такі інструменти як конкурентна карта, SWOT-аналіз, PEST-аналіз,стратегічні матриці, зокрема, матрицю Мак-Кінсі (McKinsey).

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

привлекательность деяетльности (абсолютний розмір, ціноутворення, норма прибутку, зростання ринку, соціальна роль і т.д.);

позиция в конкуренции (зростання, частка ринку, імідж, керівництво, відносний розмір, відносна рентабельність, концентрація клієнтів).

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

область победителей;

область проигравших

средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Матрица

Шапка Привлекательность отрасли (вниз вісокая средняя низкая) / Конкурентная позиція (хорошая средняя сильная)

Победитель / победитель / знак вопроса 1 2 3

Победитель / Средний бізнес / Проигрывающий

Производитель прибыли / Проигрывающий / Проигрывающий

1 - Сохранение и упрочнение позиции на рынке

2 - Выборочный сбор урожая или инвестирование

3 - Стратегия «сбора урожая»

4 - Инвестирование в рост

5 - Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование

6 - Сбор урожая при постоянном контроле

7 - Выборочное инвестирование или уход с рынка

8 - Контролируемый уход или сворачивание инвестиций

9 - Быстрый уход с рынка или атака конкурентов

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

субъективность оценок;

статичный характер модели;

слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер.

13. Вірогідність успіху та порівняльні витрати банківських стратегій за матрицею Ансоффа. Стратегічні рекомендації при використанні планування маркетингу у банку за матрицею Ансоффа.

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід­но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи.

МАТРИЦЯ ІГОРЯ АНСОФФА (1966 р. США)

Ринки

Товари Старі Нові

Старий Стратегія проникнення на ринок (обробка) Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія)

Новий Стратегія розвитку продукту (товарна експансія) Стратегія диверсифікації

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа:

Стратегія Успіх, % Витрати, разів

Старий продукт на старому ринку 50 1

Новий продукт на старому ринку 33 8

Старий продукт на новому ринку 20 4

Новий продукт на новому ринку 5 12–16

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею І. Ансоффа:

1) обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін;

2) розвиток ринку:● інтернаціоналізація та глобалізація; ● розширення функцій продукту; ●нові сфери застосування для старого продукту; ●варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку;

3) розвиток продукту: ● справжні інновації (нові на ринку); ● квазі-нові продукти;●«mе-tоо» продукти (тільки для нас нові);

4) диверсифікація: ●горизонтальна на тому ж рівні; ●вертикальна; ●латеральна (без помітного взаємозв'язку).

Переваги матриці Ансофа: простота застосування, наочність.

Недоліки -врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.

14. Внутрішні комунікації у банку та їх основні інструменти.

Внутрішні комунікації. До них відносять комунікації, що здійснюються

між членами організації як формальними, так і неформальними каналами.

Формальні комунікації – це обмін інформацією за каналами, передбаченими

організаційною структурою фірми. Вони поділяються на вертикальні,

горизонтальні та діагональні.

Вертикальні комунікації можуть йти формально означеним скалярним

ланцюгом від керівника до підлеглого (нисхідні комунікації) і від

підлеглого до керівника (висхідні). Нисхідні комунікації здебільшого

відбуваються у формі наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються

для ознайомлення працівників з цілями, задачами та політикою фірми, для

інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими

видами робіт, для надання підлеглим інформації щодо результатів

діяльності організації. Висхідні комунікації служать засобом зворотного

зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають

менеджерам зрозуміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їх

уміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їхреалізації, що необхідно зробити для того, щоб поліпшити роботу фірми.

Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності,

які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю

(зокрема, фінансова, бухгалтерська інформація). Але інколи потреба в них

виникає, коли складається нестандартна ситуація і про це необхідно

повідомити керівництво для того, щоб отримати необхідні вказівки для її

ліквідації або запропонувати свій варіант вирішення проблеми.

Використання обох типів вертикальних комунікацій дозволяє вищому

менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і

залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо

стосується. На жаль, український досвід управління мало зважає на

переваги, які дає фірмі використання висхідних комунікацій, покладаючись

в основному на комунікації зверху вниз. Виною цьому – схильність до

авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи тоталітарної

адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише нисхідних

комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію

і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.

Горизонтальні комунікації мають місце тоді, коли у обговоренні якогось

питання беруть участь особи, що знаходяться на одному управлінському

рівні (працюють у одному і тому ж або суміжних підрозділах). Обмін

думками різних фахівців, що працюють над однією і тією ж

проблемою, дозволяє всебічно вивчити її, прийняти обґрунтоване рішення і

узгодити дії, необхідні для його реалізації. Такого роду консультації є

важливими для організації, оскільки підвищують впевненість працівників у

правильності рішень, що ними приймаються. Різновидом горизонтальних є

діагональні комунікації, які здійснюються між різними управлінськими

рівнями не у напрямку прямого підпорядкування, а так, щоб узгодити дії

лінійних і функціональних або штабних керівників. Зокрема, потреба в них

виникає тоді, коли один із функціональних підрозділів призначається

відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції

штабу.

В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і

неформальний спосіб передачі інформації. Неформальні комунікації – це

обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими

організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при

зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел

інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися

у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію

підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації.

В останньому випадку “санкціонованим” витоком інформації може

скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться

підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо

він очікується.

Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для

керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну,

надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного

зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між

керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися

атмосфера “стукацтва” та недовіри.

Неформальні комунікації, так само, як і формальні, можуть бути

вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна

усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з

випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть

бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них

важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати

запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної

інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться

про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо.