41. Маркетинг-аудит у банку.

Ма-г - аудит - це сукупність заходів з систематичного і всебічного вивченя мар-го середовища, в якому він діє, а також поставлених перед організацією завдань.

Метою мар-г -аудиту є визначення проблем в організації мар-ї дія-ті і розробка відповідних рішень по їх подоланню.

У рамках аудит-мар-гу проводиться детальний ан-з завдань і цілей Банку, які повині відображати загальну націленість діял-ті Банку. Потім перевіряється правильністьоцінки внутр-х можливостей учреждения, а також ринкових можливостей.

На наступному етапі аудит-мар-гу перевіряється якість відбора цільових ринків, в ході якого знов вивчається попит на банківськи продукти, проводиться ан-з сгментування ринку, здійс-ся оцінка відбора цільових сегментів і правильність позиціювання окремих продуктів на ринку.

Подальшим кроком аудит-ма-гу є ан-з якості сис-ми планування, яка націлена на перевірку у відповідності з обраною генеральною стратегії Банку його цілям і ринкової ситуації яка склался.

Головний акцент у ході аудит-мар-гу повинен бути зроблений на оцінці якості планування окремих складових комплексу Ма-гу. Результатом ан-зу продуктової стратегії Банку повинна бути відпрацювання міроприємств по оптимізації ряду пропонуємих послуг, рішень в галузі створення продуктів-новинок.. Аудит цінової стратегії дозволяє об'єктивно дивитись на політику Б-а в області ціноутворення, виявити ступінь його відповідності заг-й стратегії мар-гу. Ан-з стратегії в області систем доставки повиненн вирішувати проблему вибору оптимальног методу доведення послуг до споживача. Оцінка комплексу стимулювання дає можливість проконтролювати стратегію Б-а у відносинах окремих його елементів, в тому числі і з точки зору оптимальності їх бюджетів.

Заключним етапом аудит-мар-гу є ан-з ефективності усіх допоміжних сис-м які залишилися: сис-ми ма-ї інф-ції, контролю та організаційної стр-ри.

42. Маркетинговий стратегічний план та його складові.

Маркетингове стратегічне планування — це управлінськийпроцес, за допомогою якого встановлюється рівновага між маркетинговими цілями та маркетинговими можливостями (а такожнаявними та потенційними ресурсами) організації.

Маркетинговий план банку — це головний інструментухвалення маркетингових управлінських рішень вищим керівництвом банку, інструмент підтримки діяльності бізнес-підрозділіві філіалів. Він об’єднує стратегічні, маркетингові і фінансові ціліпродажів банківських продуктів, координує основні маркетинговівиди діяльності

Завдання і функції маркетингового стратегічного планування у банку реалізуються в таких послідовних діях:

1. Аналіз конкурентного становища банку.

2. Оцінка маркетингових можливостей і ризиків банку.

3. Оцінка сильних і слабких позицій банку на ринку.

4. Розробка маркетингової концепції діяльності банку — вибір довгострокових напрямів його діяльності відповідно до інструментів маркетингу.

5. Трансформування місії банку в сукупність маркетингових цілей.

6. Вибір і формування маркетингової стратегії.

7. Затвердження маркетингових бюджетів.

8. Адаптація існуючої маркетингової стратегії відповідно до змін в навколишньому бізнес-середовищі банку.

43. Матриця Ансоффа та її використання у визначенні маркетингової стратегії банку.

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під­приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід­но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири страте­гічних альтернативи. Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

МАТРИЦЯ ІГОРЯ АНСОФФА (1966 р. США)

Ринки

Товари Старі Нові

Старий Стратегія проникнення на ринок (обробка) Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія)

Новий Стратегія розвитку продукту (товарна експансія) Стратегія диверсифікації

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості,

сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення спожи­вачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні марке­тингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підпри­ємств конкурентів;

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових кори­стувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефектив­ності продаж тощо.

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдоскона­леним товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в май­бутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за раху­нок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Да­на стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибут-ковіша в перспективі. Її альтернативи:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки внутрі країни;

- зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний при­буток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід врахо­вувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством;). зменшення синергетичного ефекту.

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий - 50 %, для другої - 33 %, третьої - 20 і четвертої - 5 %.

Переваги матриці Ансофа: простота застосування, наочність.

Недоліки -врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.