Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. В рамках данного подхода была подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Разработчики таких теорий: Р. Стогдилл, Р. Манн и др.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора (тип «Х» - авторитарный лидер, тип «У» - демократичный лидер), теория лидерства К. Левина, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др. Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

• поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

• поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара (эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Предлагается несколько новых идей управления и лидерства:

• поддержка только высокоприбыльных проектов — активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

• введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

• управление помимо существующей иерархии;

• использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

24. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера. Характеристика стилей руководства и элементов проектирования имиджа.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций.

Стиль менеджмента – типичная манера и способ поведения менеджера.

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления

управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.

В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.).

Основные стили руководства

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью отстраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев.

Имидж менеджера - это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей.

Составляющие имиджа:

• Первое впечатление. Оно включает в себя одежду, голос, опрятность, рукопожатие, визуальный контакт и осанку.

• Глубина знаний. Прилагайте все усилия, чтобы узнать как можно больше о вашей компании и отрасли, в которой вы работаете.

• Широта знаний. Данная идея подразумевает вашу способность общаться с другими людьми в областях вне поля вашей основной деятельности и знаний.

• Гибкость — это ваша готовность и умение адаптировать свое поведение так, чтобы наилучшим образом устанавливать отношения с другими людьми.

• Энтузиазм. Если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников был энтузиазм, то сами должны проявлять его.

• Искренность. 

25. Процесс управления конфликтными личностями и стрессами в организации.

Английский исследователь Роберт Брамсон на основе опроса 400 менеджеров британских компаний определил, что инициаторами конфликтов в организации являются около 7%-10% сотрудников. Среди трудных Роберт Брамсон выделяет пять типов сотрудников: «агрессивные», «жалобщики», «нерешительные», «тревожные  личности» и «всезнайки».

Первый тип – это «агрессивные сотрудники» подразделяются на три подтипа: «Танки», «Снайперы» и «Взрывники».

«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Такие люди абсолютно уверены в своей компетенции и в том, что они лучше других разбираются в нуждах и потребностях своих коллег. Во время конфликта с ними важно придерживаться следующих правил поведения. Обязательно предоставьте им возможность «выпустить пар». При разговоре смотрите им прямо в глаза, чаще называйте их по имени, а при высказывании несогласия обязательно употребляйте такие выражения, как «по нашему мнению», «на наш взгляд» и пр.

«Снайперы» действуют по-другому, преимущественно исподтишка. Они стреляют всякими колкостями и остротами, сеют недоверие между членами группы, вносят дезорганизацию в коллективные действия сотрудников. Самое действенное оружие против них – это прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», потребуйте от него подробного объяснения того или иного замечания и остроты, а затем добейтесь конструктивных предложений. Обычно после этого «снайпер» затихает и начинает себя вести несколько скромнее.

«Взрывники» - это сотрудники, которые способны внезапно оглашать помещение громкими криками или плачем. Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей достаточно просто: дайте им хорошенько выплеснуть накопившиеся эмоции. Через пять - десять минут вы увидите, что они смягчатся, а потом и вовсе начнут извиняться.

«Жалобщики» настолько ярко и красочно описывают свои "беды", что слушатели им верят и зачастую склоняют свое мнение именно в их пользу. Руководителям рекомендуется ни в коем случае не соглашаться с «жалобщиками» и не пытаться доказывать им свою правоту. Обязательно перефразируйте жалобы своими словами, давая понять, что вы приняли их к сведению. Далее попросите «жалобщиков» письменно изложить ситуацию. Все жалобы подшивайте в отдельную папку и ни в коем случае не выкидывайте, при необходимости у вас будет доказательство, что работа с ним велась постоянно, коллектив в курсе.

«Нерешительные» - это сотрудники, которые сами не начинают конфликт, однако создают благоприятную для него почву, провоцируя других на подобные действия. Среди «нерешительных» встречается два подтипа «аналитики» и «добряки». «Аналитики» постоянно боятся совершить ошибку, поэтому делают очень много пробных шагов перед выполнением задания, все время перестраховываются. «Добряки» же никогда не выступают против из-за боязни нажить себе врагов. Для эффективного управления такими сотрудниками необходимо ставить четкие задачи со сроками выполнения, а также показывать, что вы не поощряете различного рода беспорядков и организационных нарушений  в коллективе.

«Тревожные  личности» (безответственные) -  мнительны, подозрительны, им часто кажется, что их кто-то подсиживают, хочет в чем-то обмануть. Подобные тревоги порождают у «тревожных личностей» не уход от конфликта, а агрессию, по их мнению, всегда ответную. На таких людей лучше всего действует дружеское расположение. Тратьте больше времени на разговоры с ними, избегайте разборок. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, то поведение их само по себе нормализуется.

«Всезнайки» - сотрудники, которые создают у окружающих впечатление, что они все знают и все умеют, при этом умудряются постоянно лезть не в свое дело, вызывая раздражение. Этот тип делится на «подлинных всезнаек» и «липовых всезнаек». «Подлинные всезнайки» являются ценными работниками, но ведут себя очень вызывающе, из-за их действий у окружающих может возникнуть чувство неполноценности. «Всезнайки» редко признают свои ошибки. Чаще проводите с ними профилактические беседы, объясняйте что, зачем и почему в компании, нагружайте дополнительной работой, просите чаще вносить собственные конструктивные предложения. «Липовые всезнайки» только на словах могут доказать свой профессионализм. Старайтесь как можно скорее поставить их на место, поймайте и по горячим следам покажите их профессиональную несостоятельность.

Стресс – это психологическое состояние человека.

По отношению к стрессу работники:

1. «кролик» - нестрессоустойчив; нужно относиться к нему добрее, мягко, не перенапрягать.

2. «вол» - стрессоустойчивый; можно нагружать работой.

3. «лев» - ему нужен стресс, иначе он ленится.

Люди хорошо работают в стрессовых ситуациях, значит можно их иногда вгонять в состояние стресса.

Фазы управления стрессом:

1. мобилизация – у работника «просыпаются» лучшие силы

2. дезадаптация – фаза легкого расстройства организма, человек суетиться, нервничает, допускает ошибки.

3. дезорганизация – полное расстройство организма, у человека провалы в памяти, кружится голова. Выход: человек заболел, после стресса через пару дней вновь втягивается в работу с полной силой.

На сегодняшний момент специалисты выделяют пять разновидностей стресса, как то:

1) физиологический стресс, который появляется из физического переутомления;

2) психологический стресс, вызываемый неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем;

3) эмоциональный стресс, случающийся из-за излишне сильных чувств страха, радости и т. д.;

4) информационный стресс, возникающий у человека, который обладает определенным объемом информации;

5) управленческий стресс, возникающий, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велики и не соответствуют данной должности человека.

Есть два способа правильно приспосабливаться к стрессам:

1) способ, который связан с изменением методов, организации, технологии и структуры производства и других условий;

2) способ, имеющий прямое отношение к стрессам, он состоит в том, чтобы попытаться справиться с ними индивидуально.

26. Разнообразие моделей менеджмента: американский, европейский, японский и др.

Американский менеджмент

В компаниях  с американской системой менеджмента  все держится на личных достижениях  человека. Сотрудник американской компании должен уметь действовать самостоятельно, проявлять инициативу и принимать  решения на всех ступенях своей карьеры. Отсюда — жесткая конкуренция. Еще  одна особенность американской модели — узкая специализация.

В системе управления США выделяется пять основных требований: здравый смысл; знание дела; уверенность в своих силах; высокий общий уровень развития; способность доводить начатое дело до конца. Главная задача и американской, и европейской моделей управления — максимизация прибыли за счет минимизации затраченных на это усилий.

Другие особенности американского менеджмента состоят в том, что бизнесмены:

1) действуют прямолинейно;

2) прибегают к приказу в процессе согласования решения на переговорах;

3) не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.

Главная цель – договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, имеющий право на принятие решений, и юрист. Деловые отношения никогда не совмещаются с личными.

Японский менеджмент

Характерные черты стиля:

1) наличие межфирменных отношений, строящихся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний;

2) высокий уровень образования персонала, происходит постоянное обучение, повышение квалификации;

3) доверие партнеров друг к другу;

4) уверенность в успехе долгосрочных планов компании;

5) понимание совместного вклада в развитие компании.

Отличие от американского стиля менеджмента – в способе проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель – достигнуть взаимопонимания и доверия, а только потом переходить к решению деловых проблем.

Японский менеджмент включает в себя такие признаки, как:

1) использование метода консенсуса на совещаниях руководителей, которые заканчиваются принятием решений;

2) обязательное награждение за успехи в труде;

3) функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители компаний;

4) наличие общей столовой и для руководителей и рабочих;

5) большое значение стажа работы сотрудника на фирме для назначения заработной платы и продвижении по службе;

6) пожизненное принятие на работу;

7) сведение перерывов в работе к минимуму;

8) предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию.

Европейский менеджмент

     Европейская модель менеджмента занимает промежуточную  позицию между двумя другими  — американской и японской, хотя находятся ближе к американской. Отличий между американской и европейской моделями не так уж много. Они обе ориентированы на рост прибыли путем минимизации затрат, однако соперничество между сотрудниками компаний в Европе гораздо ниже, чем в компаниях США.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности.

Основными характерными чертами западного стиля менеджмента являются:

1) индивидуальная ответственность;

2) самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Отличительные признаки западного стиля менеджмента:

1) у сотрудников отсутствует чувство преданности своей работе;

2) решение принимает один руководитель, подчиненные только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта;

3) деловые отношения никогда не совмещаются с личными.

Российский менеджмент

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд, остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

• Индивидуальная ответственность и направленность руководства, и  четкое распределение обязанностей;

• Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

• Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

27. Управление человеком: уровни, концепции, условия, структура, способы управленческого воздействия в организации.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров).

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена.

3. Руководители высшего звена. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений.

Современная теория и практика управления персоналом основана на 4 основных концепциях: 

1.  Концепция использования трудового ресурса (экономическая). С конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2.  Концепция управления персоналом (организационно-административная). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3.  Концепция управления человеческими ресурсами (организационно-социальная). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

4.  Концепция управления человеком (гуманистическая). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Методы менеджмента – это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей. Методы управления делятся на административные, организационно-правовые, экономические и социально-психологические.

1. Административный метод управления. Такой метод основывается на том, что вся деятельность организации проводится на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний. Этот метод применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение.

2. Организационно-правовой метод. Определяет организационно-правовую форму фирмы, условия функционирования, структуру организации, регламентирует права и ответственность персонала и т. д.

3. Экономический метод. Метод основан на материальной заинтересованности работников и позволяет активизировать их деятельность. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

4. Социально-психологические методы.

Подразделяются на виды воздействия:

1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и доверительных отношений между руководителем и подчиненными;

2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что приведет к повышению удовлетворенности и эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

28. Управление группой: формальные и неформальные отношения, динамика, механизм и основные закономерности взаимодействия в группе.