16. Контроль как функция менеджмента: виды контроля, процесс контроля, этапы контроля.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Выделяют следующие виды контроля:
предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения.;
текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Выработка стандартов и критериев. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. II. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Данный этап включает 4 стадии. 1 стадия. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения – его суть система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу - устанавливает масштаб допустимых отклонений, если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. 2 стадия. Измерение результатов. Важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. 3 стадия. Передача и распространение информации. Необходимо довести до сведения соответствующих работников фирмы установленные стандарты и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в удобной форме. 4 стадия. Оценка информации о результатах. Менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации. III. Принятие необходимых корректирующих действий. Такими действиями могут быть: 1. Невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать – так как фактические результаты совпадают со стандартами). 2. Установление отклонений (установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям). 3. Изменение стандартов в результате их пересмотра. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения – в успешно работающих организациях.
17. Проектирование организационных отношений в системе менеджмента: факторы проектирования, подходы к проектированию организации, элементы проектирования.
Процесс проектирования организационной структуры – процесс, который включает в себя формулировку целей и задач, определение состава, количества и места подразделений в организации, ресурсное обеспечение (работники, мебель, техника и т.д.), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих определенные отношения в организации.
Факторы проектирования организации — параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании организационной структуры. Выделяют 4 группы факторов. 1. Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамизм среды. 2. Технологический процесс деятельности: - развитие инноваций; - разделение труда; - создание подразделений фирмы. 3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: - идеология управления; - типы потребителей; - типы рынков сбыта и территориальное размещение производства. 4. Поведение работников: - потребности; - квалификация; - мотивированность.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
Метод аналогий. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, с тем, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:1) разработка системы целей; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей: 1) математико-кибернетические модели управленческих структур; 2) графоаналитические модели организационных систем (таблицы, графические изображения); 3) натурные модели организационных структур и процессов (организационные и лабораторные эксперименты; управленческие игры).
Элементы проектирования организационной структуры:
1. звенья управления:
звенья общего управления – административная верхушка (директор, его заместители);
звенья линейного управления (руководители основных подразделений);
звенья функционального управления (руководители вспомогательных подразделений).
2. взаимодействие между звеньями управления:
административное взаимодействие – передача распоряжений от вышестоящих руководителей к нижестоящим;
информационное взаимодействие – обмен сведениями между подразделениями;
техническое взаимодействие – участие в совещаниях;
неформальное взаимодействие.
3. разделение управленческого труда и специализация работ.
4. норма управляемости – предельное количество подчиненных, которыми можно управлять:
для вышестоящего руководителя – 3-5 чел.;
для руководителя, который управляет интеллектуальным трудом – 5-8 чел.;
для руководителя, который управляет простым трудом – 12-16 чел. (для среднего менеджера).
5. централизация / децентрализация отношений.
6. распределение прав и ответственности.
18. Типология организационных структур: механистические, органические, традиционные, дивизионные, матричные, их характеристика.
Организационная структура – внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей, из которых состоит организация.
В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:
1)механистический (бюрократический);
2)органический (адаптивный).
Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем, что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура получила от машинного механизма.
Характеристика механистической структуры:
1)системность;
2)большое число подразделений по горизонтали;
3)высокая степень формализации процессов управления;
4)высокий уровень централизации управления, следовательно, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.
Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды.
Органические структуры получили своё название из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.
Характеристика:
1)высокая гибкость;
2)умеренное использование формальных правил и процедур;
3)децентрализация управления, следовательно, участие рядовых работников в принимаемых решениях;
4)небольшое количество уровней управления;
5)широкая ответственность работников.
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
Таблица 5.6 - Линейная оргструктура
Таблица 5.7 - Функциональная оргструктура
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (табл. 5.8).
Таблица 5.8 - Линейно-функциональная оргструктура
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам (табл. 5.9).
Таблица 5.9 - Дивизиональная оргструктура
Матричные структуры (рис. 3.14). Система двойного подчинения - это, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый.
Преимущества матричной структуры:
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;
Усиление личной ответственности каждого отдельного руководителя;
Достижение большей гибкости и скоординированности работ;
Быстрая реакция на изменения во внешней среде;
Значительная активизация деятельности работников и руководства в связи с формированием временных групп.
Недостатки матричной структуры:
Сложность, громоздкость и дороговизна не только во внедрении, но и в эксплуатации;
Нарушение принципа единоначалия;
Абсолютная неэффективность структуры в период кризиса.
19. Организационная культура: понятие, структура, элементы, типология организационных культур.
Организационная культура – формально и неформально узаконенные правила, нормы и традиции поведения в организации, которые помогают регулировать внутрифирменные отношения.
Структура организационной культуры
Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными.
К субъективным элементам относятся:
1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.);
2) философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения;
3) обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;
4) ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений;
5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей;
6) обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;
7) нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);
8) лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации;
9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями,
ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.
К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.
Наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида:
• рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы. В таких фирмах развивают конкуренцию, инициативность, умение что-то изобретать и т.д.;
• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;
• клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности. В таких организациях работают «свои» люди, родственники.
20. Деловое управленческое общение: сущность, структура, принципы, процесс, приемы общения.
Деловое общение – процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности; обмен информацией, значимой для участников общения. Управленческое общение – интегрированное качество, включающее в себя культуру речи, культуру поведения, культуру организации различных форм взаимодействия с подчиненными в процессе общения. Особенности делового общения: 1. Партнёр в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта; 2. Общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела; 3. Основная задача делового общения – продуктивное сотрудничество.
В структуре делового общения можно выделить три взаимосвязанных компонента: коммуникативный, перцептивный и интерактивный.
Коммуникация — это обмен информацией, ее создание и передача от отправителя к получателю в ходе делового общения. В процессе общения люди могут контактировать друг с другом посредством любого из пяти сенсорных каналов. При непосредственном контакте между людьми все же используются два основных канала: слуховой (вербальные символы) и зрительный (невербальные сигналы). Невербальный поток коммуникации подразделяется на проксимический (расположение в пространстве), паравербальный (интонация, громкость, высота, тембр голоса), мимический (мимика, лицевая экспрессия) и пантомимический (жесты, поза).
Перцепция — это восприятие и оценка партнерами друг друга, обеспечивающие взаимопонимание между ними. На основе восприятия формируется определенный позитивный или негативный образ партнера.
Интеракция — это взаимное влияние в процессе общения. Интеракция существенным образом зависит от авторитетности партнеров, от занятых ими позиций, от явных и скрытых намерений и т.д.
Стремление к установлению деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих принципов: • принцип информированности — перед вступлением в деловой контакт желательно иметь достаточную информацию об имидже партнера, его компетентности, профессионализме, финансовой обеспеченности, культурном и образовательном уровнях; • принцип морально-психологического настроя нацеливает участников делового общения на создание теплой, дружеской, доверительной обстановки, т.е. на атмосферу, располагающую к откровенному диалогу; • принцип наименьшего действия предусматривает деловое общение с учетом четкого обоснования расходов на осуществление намеченной бизнес-операции, от замысла до ее окончательно реализации в условиях минимизации совокупных затрат; • принцип реальных возможностей организации делового общения - коммуникатор должен предварительно оценить свои реальные возможности в области финансов, наличия важнейших элементов рыночной инфраструктуры, профессиональных кадров необходимых для вступления в деловое сотрудничество с потенциальными партнерами; • принцип надежности — на каждом этапе делового общения необходимо четко следовать данным обещаниям, быть до конца коммерческой сделки убедительным, конструктивным и ответственным за все пункты договорных условий.
Чтобы общение как взаимодействие происходило беспроблемно, оно должно состоять из следующих этапов:
- Установка контакта (знакомство). Предполагает понимание другого человека, представление себя другому человеку;
- Ориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего, выдержка паузы;
- Обсуждение интересующей проблемы;
- Решение проблемы.
- Завершение контакта (выход из него).
Приемы повышения эффективности расположения в деловом общении
1. Прием локализации - тон ответа должен быть спокойным и дружеским, даже если замечания носят язвительный или иронический характер. 2. Уважение. К позиции и мнению собеседника следует относиться с уважением, даже если они ошибочны и для вас неприемлемы. 3. Признание правоты. Если вы заметили, что замечания и возражения собеседника являются лишь стремлением подчеркнуть свой престиж, то тактично почаще признавать правоту собеседника. 4. Сдержанность в личных оценках. Следует избегать личных оценок, например, таких: “Будь я на вашем месте...” и т.д. 5. Лаконичность ответа. Чем более сжато, по-деловому, вы ответите на замечания, тем это будет более убедительно. В пространных ответах всегда сквозит неуверенность. 6. Контролирование реакций. При нейтрализации замечаний собеседника очень полезно проверить его реакцию. Легче всего это сделать с помощью промежуточных вопросов. Спокойно спросите собеседника, доволен ли он ответом. 7. Прием “имя собственное”. Он основан на произнесении вслух имени (или имени-отчества) человека, с которым вы разговариваете. Это вызовет у вашего собеседника положительные эмоции, которые вернутся к вам же. 8. Прием “зеркало отношения”. Доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают людей. 9. Прием “терпеливый слушатель”. Для того чтобы терпеливо и внимательно выслушивать собеседника, нужно немалое время, ибо не каждый умеет сжато и четко излагать свои мысли. Если вы все-таки выслушаете партнера по деловому общению, то он удовлетворит свои потребности, получит положительные эмоции, связав это помимо своей воли с вами.
21. Управление конфликтом: понятие, типология конфликтов в организации, стратегия и методы разрешения конфликтов.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.
По отношению к отдельному субъекту конфликты можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся: • внутриличностные, то есть обусловленными противоречиями человека с самим собой, которые обычно связаны с необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами или несовпадением внешних требований и внутренней позиции. К внешним конфликтам относятся: • межличностный в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями; • между личностью и группой, которые обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых интересов, норм поведения и т.п.; • межгрупповые, которые в основном обусловлены борьбой за ограниченные ресурсы и разделом сфер влияния. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на: • горизонтальные, то есть между отдельными сотрудниками или подразделениями, занимающими одинаковый уровень; • вертикальные, то есть между сотрудниками или подразделениями, занимающими разные уровни в иерархии организации. По своим последствиям конфликты могут быть: • конструктивные, то есть предполагающие устранение объекта конфликта путём рациональных преобразований в организации; • деструктивные, то есть приводящие к разрушению системы взаимоотношений между людьми в организации; к деструкции нередко приводят конструктивные конфликты, если менеджмент вовремя не предпринял меры к их ликвидации.
С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе (в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации), использование координационных (цепь команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий) и интеграционных (создание специальных служб, целевых групп) механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Стратегия межличностных отношений. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.
Стили разрешения конфликта:
Уклонение – человек старается уйти от конфликта или не попадать в конфликтные ситуации.
Сглаживание – апеллируя к солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, но при этом проблема остается, и может произойти взрыв.
Принуждение – человек ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой; эффективно, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс – принятие точки зрения другой стороны только до некоторой степени, это дает возможность быстро разрешить конфликт; на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы.
Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий.
22. Руководство, власть, влияние менеджера. Виды и источники власти менеджера.
Руководство – подчинение одного лица другому исходя из должностных полномочий.
Влияние – любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
Власть - это возможность влиять на поведение других.
Разработана следующая классификация форм власти.
Власть, основанная на принуждении. В основе ее – влияние через страх. Она эффективна, если подкрепляется системой контроля.
Власть, основанная на вознаграждении. В ее основе лежит влияние через положительное подкрепление (вознаграждение в той или иной форме). Эта власть более эффективна, чем власть основана на страхе, однако, всегда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Законная власть. В основе ее лежит влияние через традиции (общества, фирмы и т.д.). Подчиненный повинуется руководителю, потому что он стоит выше на ступени организационной иерархии.
Эталонная власть. В основе ее лежит влияние примера, с помощью харизмы. Такой руководитель служит примером для поведения подчиненных.
Экспертная власть. В основе ее - влияние через разумную веру в то, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении конкретного проекта, проблемы и т.д.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.
23. Лидерство и власть: развитие теории лидерства, современные концепции лидерства.
Лидерство – взаимодействие между менеджером и подчиненным на основе признания авторитета руководителя (менеджера).