Фактор 2 (потребность в хороших условиях работы)

Не так много респондентов, опрошенных в ходе проведения нашего исследования, придало этому фактору большую важность. Впоследствии, в ходе обсуждения результатов некоторые из тех, кто признал, что комфортные условия работы, чистота и порядок значат для них достаточно много, указывали, что, если перемены будут негативно сказываться на обстановке, в которой они работают, это вызовет у них серьезное беспокойство. А может ли подобный человек быть готовым оставить работу в случае введения перемен с негативным эффектом? Вероятнее всего, да, но только если уход с работы будет для него возможен, а в противном случае у него разовьется стресс и, как следствие, снизится мотивация выполнять работу. Позитивные перемены рассматриваются как положительный момент, не имеющий, однако, большой важности; естественно, улучшение физических условий работы не станет дополнительным мотивационным стимулом работать лучше. Получается, что Герцберг был прав, утверждая, что улучшение физических условий работы, даже при его большой значимости для человека, не заставит его работать больше или лучше.

Фактор 3 (потребность в структурировании) Перемены, осуществляемые по решению руководства организации

Руководители, стремящиеся внедрить в своей организации изменения, вероятнее всего, столкнутся с сопротивлением сотрудников, если только они заранее не подготовили почву для перемен. Самые большие проблемы могут возникнуть, если сотрудники организации либо не видят смысла во внедрении изменений, либо имели несчастье столкнуться с плохо организованным процессом изменений. В таких условиях даже те сотрудники, которые могли бы с легкостью принять перемены, будут сопротивляться предлагаемым изменениям. И если руководитель намерен во что бы то ни стало продолжить внедрение изменений, ему придется полагаться только на силу принуждения.

Шансы руководителя на успех внедрения перемен повышаются, если у него за плечами опыт. Тогда сотрудники в своих сомнениях по поводу перемен могут склониться на его сторону. Шансы на успех перемен еще более увеличатся, если руководитель даст себе труд разъяснить своим сотрудникам причины введения изменений и последствия неучастия в обучении новым методом. Если его разъяснения убедительны и предлагаемые перемены обоснованны, персонал по крайней мере увидит логику и смысл в изучениях, и тогда будет устранена одна из причин сопротивления переменам.

В этом случае работники станут беспокоиться только о своем месте в новых условиях работы. Каждый захочет знать, выиграет ли он в конечном счете от перемен или проиграет. Те, кому перемены сулят чистую выгоду, будут проявлять наибольший энтузиазм, хотя, конечно, и они могут критически замечать, что их выгоды могли бы быть более явными. Те же, кому грозят потери, будут спрашивать себя, насколько они заслуживают такого отношения. Если им покажется, что это заслуженно, они начнут бороться за свое место, но основным для них будет сохранить свое достоинство и получить заслуженную компенсацию. Например, частично в своих потерях они могут справедливо обвинить руководство. Те, кто ощущает, что не заслужил таких потерь, будут еще яростнее бороться за получение компенсации и в хорошо управляемой организации у них больше шансов добиться своего.

В целом руководитель может успешно проводить в жизнь перемены при условии, что даст себе труд подробно разъяснить персоналу их причины и обосновать свои предложения, а также примет во внимание соображения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся предлагаемые перемены. Если не предпринять этих шагов, то для преодоления нежелания сотрудников действовать в условиях перемен руководителю придется полагаться лишь на силу принуждения.