Фактор 1 (потребность в высоком заработке и материальном поощрении)

Размер вознаграждения может мотивировать сотрудника положительно отнестись к переменам и принять их, хотя может быть и мощным демотиватором. Представим себе сотрудника службы сбыта, действующего на основе высоких комиссионных. Все идет замечательно, в конце каждого месяца он получает солидное вознаграждение. И вдруг его начальник решает изменить порядок работы. Сотрудник сбыта понимает, что его вознаграждение оказывается под угрозой. Следовательно, вводимые изменения — это то, против чего следует бороться или проводить переговоры с руководством, чтобы гарантировать себе сохранение прежнего вознаграждения. Процесс таких переговоров затрудняется внедряемыми переменами; кто знает, сколько это продлится и куда заведет? А если предположить, что новая схема вознаграждения утверждена еще до того, как перемены были полностью введены?

Таким образом, работники с высокой потребностью в вознаграждении склонны встречать перемены весьма настороженно, они могут даже активно выступать против них, стараясь переложить весь связанный с ними риск на организацию.

Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром проведения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с оплатой 80% от прейскурантной цены. Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некоторых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных плакатов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирования учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сделок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осознало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Аналогично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня.

Эту проблему не так-то легко решить. Одна из возможностей ее решения, назовем ее экстенсивной, гарантировать работникам сохранение уровня их заработка на весь период перемен. Но если это сделать, то они могут перестать стараться эффективно работать. Иная возможность решения данной проблемы состоит в том, чтобы организовать внедрение перемен таким образом, чтобы выплата вознаграждения обусловливалась бы выполнением того, что требуется в период перемен. На практике это осуществить возможно, но крайне трудно. В конце концов, может быть проще гарантировать сохранение прежнего статус-кво, чем торговаться за каждый пенни. Но если схему оплаты труда можно модернизировать таким образом, чтобы она поддерживала процесс реорганизации, то работники, стремящиеся к высоким заработкам, станут лучшими друзьями компании.

Единственное, что потребуется, — показать персоналу возможности зарабатывать большие деньги в новых условиях.