3. Эффективное управление организациями

Пути и способы достижения более высоких показателей эффективности каждая компания выбирает в зависимости от стоящих перед ней целей стратегического развития и ситуационных особенностей ее функционирования. Концепция управления организацией отражает основные принципиальные положения модели, взятой за основу при ее построении. Оперативное управление – главная забота менеджеров «закрытых» организаций, стратегическое управление – в центре внимания менеджеров организаций, активно взаимодействующих с окружением.

По первой модели для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации ориентируется, в первую очередь, на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. Оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главные задачи менеджеров в условиях второй модели заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом, в свою очередь, включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации. Таким образом, обе модели могут рассматриваться как «закрытые», не учитывающие воздействие на эффективность факторов внешней среды. Как справедливо отмечают Т. Питерс и Р. Уотермен в работе «В поисках совершенства», теоретиков управления первых 60 лет ХХ века не волновали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и всего остального, что имеет внешний для организации характер. Они придерживались взгляда на мир с точки зрения «замкнутой системы». Пожалуй, именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, для которых характерна их «открытость», то есть учет того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий.

В третьей модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей.

Выше мы отмечали, что в открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется общая цель предприятия и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков в соответствии с предполагаемыми изменениями. В центре внимания находятся факторы, увеличивающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках. Все это существенно уменьшает вероятность точных решений относительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов и приводит к снижению надежности количественных оценок рентабельности использования ресурсов и ожидаемой прибыльности. Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями.

Четвертая модель организации предъявляет наиболее сложные требования к системе управления, так как построена на учете самых разнообразных и разнонаправленных интересов и необходимости соизмерять выгоду от их удовлетворения с соответствующими ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определенный баланс следует поддерживать между такими разными по значению целями, как: объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т. д.

Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп заинтересованных в делах организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.

Стратегическое управление ориентирует предприятие на такое направление его социально-экономического и технического развития, которое обеспечивает выполнение стратегической, основной цели его деятельности на базе разработки нововведений.

«Нововведение», или «инновация», означает «введение новшеств». Под «новшеством» понимается новый порядок, новый обычай, метод, изобретение. С момента внедрения новшества в деятельность организации оно становится инновацией. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Предприятия осуществляют инновационную деятельность, чтобы приобрести или сохранить конкурентные преимущества.

При формировании перспективного стратегического плана предприятия просматриваются пять иерархических ступеней планирования. На первом этапе ставятся стратегические цели развития, на втором осуществляется предварительная стадия расчетов перспективного плана, ориентированного на достижение поставленных целей, исходя только из имеющихся возможностей предприятия. На третьем этапе формируется множество нововведений для реализации стратегий и устранения выявленных (на втором этапе) рассогласований возможностей предприятия с намерениями. На четвертом этапе в рамках плана повышения эффективности производства (ППЭП) формируется план стратегических нововведений, то есть тех мероприятий, которые подлежат реализации. Если с помощью разработанных нововведений не удается устранить рассогласование плана, следует вернуться на третий этап для поиска новых мероприятий и на первый – для корректировки стратегических целей. Возврат на первый уровень принятия решений происходит тогда, когда не обеспечивается достижение какой-то стратегической цели из-за отсутствия нововведений. На пятом этапе формируется перспективный план функционирования и развития предприятия с учетом реализации ППЭП. В его рамках определяется перечень прогнозных технико-экономических, финансовых и неэкономических показателей по годам планируемого периода.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности организаций, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям организаций.

Эволюцию организаций можно проследить по четырем типам моделей, которые отражают развитие теории и практики управления.

Первая модель – механистическая – отражает представления об организации, характерные для школы научного управления.

Вторая модель базируется на положениях теории человеческих отношений и поведенческих наук.

В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением.

Четвертая модель представляет организацию как общественный институт, стремящийся к балансу интересов всех связанных с ним групп (концепция стейкхолдеров).

По первой модели для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все виды ресурсов, поэтому менеджмент организации ориентируется, в первую очередь, на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. Оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главные задачи менеджеров в условиях второй модели заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия.

В третьей модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования.

В рамках четвёртой модели главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп заинтересованных в делах организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.