Iso 9000 как инструмент организационных изменений

A. van der Wiele and Co. The ISO 9000 series as a tool for organisational change. Is there a case? Business Process Management journal, vol. 7 №4, 2001, http://www.mcb.co.uk Перевод: Тимур Баязитов, bayazitov_tm@mail.ru

Опыт западных исследователей показывает, что основная мотивация получения сертификата одобрения для большинства компаний - внешнее давление со стороны потребителей. Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как условие ведения бизнеса.

Докторское исследование, проведенное Van der Wiele (1998) в течение пяти лет, показывает, что положительный результат от применения серии стандартов серии ISO 9000 могут быть достигнуты, только если внедрения связано с мотивацией менеджеров нацеленной на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес процессы. Это включает организационные изменения, и затрагивает такие вопросы как: мотивация менеджеров, знания системы менеджмента качества и организационных порядков, стимулирующих постоянное улучшение и вовлечение сотрудников.

По результатам статистического анализа выявлена значительная корреляция внутреннего давления с улучшением результатов ведения бизнеса, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе; внешнее давление связано с улучшением результатов только по одному из трех выбранных критериев и только в краткосрочной перспективе.

Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ISO 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требует от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; а также причины связанные с выходом на Европейский рынок. Как только несколько организация отрасли получают сертификат, срабатывает эффект лавинообразного спроса на получение сертификата, так как конкуренты вынуждены следовать этому, чтобы соответствовать.

Причина	Уровень важности
Удержание/увеличение доли рынка	4,08
Повышение эффективности	4,07
Рассматриваться в качестве участника тендеров	3,98
Маркетинговые выгоды	3,96
Предоставление основы для ТМК	3,66
Разработка смены корпоративной культуры	3,22

Примечание: цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.

Организация процесса подготовки к сертификации

Решение о получении сертификата соответствия серии стандартов ISO 9000 принимается организациями по различным причинам; мотивация станет решающим факторов, определяющем подход к ТМК.

Выделяют пять подходов к стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000.

Стратегия качества, тип 1

Сертификат ISO 9000 первым делом: минималистский (т.е. вынуждены пройти сертификацию, ТМК не рассматривается).

Основные черты:

1. Вынужденное получения сертификата, обусловлено политикой правительства или требованиями потребителей.

2. От сертификации ожидаются незначительные выгоды, в то время как она рассматривается как весьма затратное мероприятие.

3. При подготовке к получению сертификата привлекаются консультанты в области управления.

4. Незначительное привлечение сотрудников при разработке стандартов, положений и инструкций.

5. Обычно в малых и средних предприятиях.

Стратегия качества, тип 2

Сертификат ISO 9000 первым делом: конвертируется (т.е. вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки ТМК).

Основные черты:

1. Первоначально скепсис по отношению к ISO 9000.

2. Цель - разработка эффективной системы менеджмента качества.

3. Сотрудники вовлечены в разработку положений и инструкций.

4. Сотрудники информированы о важности системы и понимают, каким образом лучше ее применять.

5. С самого начала позитивное восприятие выгод для организаций от системы менеджмента качества.

Стратегия качества, тип 3

Сертификат ISO 9000 первым делом: приверженность (т.е. добровольное соискание получения сертификата соответствия ISO 9000, и это рассматривается как возможность и основа для ТМК, однако менеджеры цинично относятся к выгодам от ISO 9000).

Основные черты:

1. Некоторые элементы системы менеджмента качества уже присутствуют.

2. ISO 9000 рассматривается как малая часть менеджмента качества.

3. ISO 9000 не считается значительным для успеха в бизнесе, выражающегося в удовлетворенности потребителей или расширяющейся доле рынка.

Стратегия качества, тип 4

Сертификация ISO 9000 и внедрение ТМК проводятся одновременно: приверженность и интеграция.

Основные черты:

1. Только недавно раскрыты потенциальные выгоды сертификации и применения ТМК.

2. Получение сертификата рассматривается как предоставляющее осязаемую, измеряемую, внешнюю оценку качества.

3. Принято решения, что в рамках ТМК соответствие серии стандартов ISO 9000 необходимо для улучшения результатов бизнеса.

4. ТМК предоставляет поддержку и направляет менеджмент, помогая уверенности в том, что организационная культура поддерживает постоянные изменения.

Стратегия качества, тип 5

Первым делом ТМК: приверженность, с опытом.

Основные черты:

1. Детализированная система менеджмента качества в наличии.

2. Возможно, рассматривается вариант представления заявки на известный приз в области качества.

3. Работает на зарубежных рынках.

4. ТМК внедряется три или более лет.

5. Крупный бизнес.

Влияние получения сертификата соответствия ISO 9000 на результаты бизнеса.

Причина	Уровень важности
Улучшенное понимание качества	3,97
Лучшая осведомленность о проблемах	3,89
Улучшение управленческого контроля	3,59
Улучшение обслуживания потребителей	3,57
Улучшение качества продукции и услуг	3,52
Соответствие единой цели во всей организации	3,49
Улучшение удовлетворенности потребителей	3,44
Способность участвовать в тендерах	3,42

Примечание: цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.

Факторы важные, для достижения успеха ТМК.

Van der Wiele (1998) изучал улучшение результатов бизнеса как следствие сертификации ISO 9000 и применения самооценки на соответствие Business Excellence Model. Основываясь на своем исследовании, но выделили четыре фактора, имеющих основное значение для применения ТМК. Эти факторы включили: эмоциональное отношение генерального директора; способность команды менеджеров; инфраструктура организации; и управление персоналом.

Эмоциональное отношение генерального директора определено как приверженность к ТМК, основанная на понимании, знаниях и вере в то, что ТМК представляет значительные выгоды для организации. Высший руководитель, способный проявить такую приверженность, подвигнет сотрудников и менеджеров содействовать применению ТМК.

Второй фактор, способность команды менеджеров, также связан с пониманием и знанием ТМК. Команда менеджеров может содействовать применению ТМК, обеспечив наличие рационализации принципов ТМК, целей улучшения и инициатив по реализации. Это обеспечивается привязкой ТМК к стратегии бизнеса, определением стратегии качества и разработкой целей, связанных с основными приоритетами бизнеса, с дальнейшим переводом стратегии в четкие показатели результативности и метрики для подразделений и индивидов, которые регулярно пересматриваются.

Инфраструктура организации связана с интеграцией ТМК в организационную систему. Примеры включают системы компенсаций, оценки, продвижения по службе, бизнес планирования, и информационную систему. Организации, применяющие такую интеграцию, имеют больше шансов на сохранение и развитие СМК.

Четвертый фактор - управление персоналом. Это может касаться доступности обученных инициаторов, процесса обучения как такового, понимания и знаний сотрудников в области ТМК, взаимодействия и сотрудничества менеджеров и сотрудников, особенно из разных функциональных подразделений.

Уровни зрелости ТМК в организации

Многие организации были подтолкнуты к применению серии стандартов ISO 9000, не имея достаточного понимания ТМК. Поэтому они не могут сделать следующий шаг к ТМК после регистрации сертификата ISO 9000, и часто остаются у самого основания. Выделяют несколько различных ситуаций:

Основные потребители требуют от организации регистрации сертификата соответствия ISO 9000. В таком случае цель - завершить процесс получения сертификата в минимальные сроки, иначе потребитель может быть потерян.

Однако необходимы последующие действия для построения понимания и структуры знания о системе менеджмента качества в соответствии с ISO 9000, иначе такой подход может создать негативное отношение к системе менеджмента качества и к качеству как таковому.

Нет потребителя, требующего наличия сертификата, но организация решила, что наличие сертификата - ключевая стратегическая цель. Принимается решение о том, как будет проходить процесс сертификации по ISO 9000: описание действующего порядка, получение сертификата и потом работа над совершенствованием процедур и порядка работы в организации; или изменение процессов и процедур незамедлительно, до полной разработки системы менеджмента качества.

Сертификат соответствия ISO 9000 получен, встает вопрос повышения эффективности системы менеджмента качества. Например, за счет снижения количества процедур и объема инструкций, представления положений и порядка в информационной системе, разместив в интранете, сокращения объема текста, путем представления информации схематично.

Система менеджмента качества должна добавлять стоимость. Выгоды могут быть получены, только если система менеджмента качества определена и связана с целями организации. Улучшения должны появиться от применения других методов работы и/или лучшего их применения. Один из путей инициации изменений - работа по направлениям улучшений. Направленность такой деятельности может быть ориентирована на результат, например модель Европейской организации менеджмента качества (EFQM).

Рисунок: Business Excellence Model

Начиная с правой стороны (результирующие категории), и двигаясь влево (обеспечивающие факторы) можно выделить как минимум четыре направления разработки отношений с заинтересованными сторонами:

Разработка ориентира на потребителя, например, путем проведения исследований потребителей, интервью, и приглашения потребителей в организацию.

Проработка интересов сотрудников, например, путем определения уровня удовлетворенности и неудовлетворенности стилем менеджмента.

Фокус на разработке показателей результативности, отражающих интересы различных групп заинтересованных сторон, например через применение сбалансированной карты показателей (BSC).

Построение отношений с поставщиками, например, на основе партнерских отношений.

Для каждой организации будет необходимо определить приоритеты в отношении приведенных возможностей совершенствования, так как время, деньги и знания, как правило, ограничены.

ISO-9000: кому это нужно?

Cтанислав Черкасский, консультант УКЦ "Практик", tse@practic.ru Журнал "НОВЫЕ РЫНКИ", №1 2001

Этот вопрос возник не случайно. Уже немало российских предприятий заявили о сертификации своих систем качества, либо о намерении сделать это в ближайшее время. И их стремления понятны, поскольку на современном рынке, тем более на международном, становится просто неприлично появляться без такого сертификата. Дело в том, что сертификат на систему качества выступает независимым ручательством способности поставщика удовлетворять минимальным требованиям потребителя к качеству продукции. Для рядового производителя, не имеющего торговой марки, известной не менее, чем национальное блюдо страны, куда он намерен продавать свой товар, сертификат выступает своеобразным "входным билетом" на рынок, правда, не на самые лучшие места, но все-таки — входным.

До того, как были приняты первые стандарты на системы качества, почти все сделки стоимостью свыше тысячи долларов заключались только после того, как потребитель сам осмотрит завод поставщика и убедится в том, что поставщик действительно способен выпускать, что называется, не "халтуру". Поставщику приходилось выдерживать массу экзаменов от различных потребителей, требования которых порой значительно отличались друг от друга, и каждому угодить было невозможно. Те же проблемы были и у проверяющих: постоянные разъезды, трата времени, мучительные поиски компромиссов и т.д. Для упрощения процедуры предконтрактных взаимоотношений были разработаны специальные стандарты, в которых излагались минимальные требования к поставщику, предъявляемые подавляющим большинством потребителей. В последствии эти стандарты получили знакомое сегодня название — стандарты на системы качества.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более высокие требования, чем предусмотрено стандартом, то он скорее предпочитал вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную систему качества, чем с кем бы то ни было еще. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с сертифицированными поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требования которого потребитель считал достаточными, и сертификат был подписан той организацией, которой он доверяет.

Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ИСО серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ИСО из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

Справка: первые стандарты на системы качества, носившие название BS-5750, были разработаны Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 году. Впоследствии именно эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO; русское обозначение "ИСО") за основу первой версии стандартов ИСО серии 9000, утвержденных в 1987 году. Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена ИСО в 1994 году и действует до сих пор.

И они находят себе все большее применение не только в свободном бизнесе. Некоторые государственные организации, не имеющие прямых конкурентов, сертифицируют свои системы качества для завоевания к себе дополнительного доверия общественности, что особенно важно в странах, имеющих репутацию демократических, где все структуры управления во многом зависят от общественного мнения. Среди таких организаций — Датская налоговая инспекция, Правительство Австралии, ряд тюрем в США и Великобритании и пр. К примеру (по данным Т. Бранчмански), британская тюрьма Doncaster из собственных средств разработала и сертифицировала систему качества по ИСО-9001 для привлечения к себе внимания государственных инвесторов и во многом преуспела, так как пресса сразу дала положительный отклик, укрепив за Doncaster имидж организации, которая больше других себе подобных заботится о правах человека. Авторы идеи все верно рассчитали, ведь у любой государственной организации (или у организации, работающей по госзаказу, а в США, к примеру, почти все тюрьмы — частные) всегда существует один единственный потребитель — общество, которому она служит. И сертификация системы качества в этом смысле свидетельствует о приверженности организации интересам общества, т.е. интересам простого человека. Это новое применение для стандартов ИСО-9000, несомненно, прибавило им популярности. Явление массового увлечения этими стандартами по всему миру иногда называют ИСО-манией.

Стандартами ИСО серии 9000:1994 было предусмотрено три стандарта, которым может соответствовать система качества:1. Система качества полного производственного цикла от проектирования новых видов изделий, их производства и реализации, до технического обслуживания готовой продукции. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9001:1994.2. Система качества для производственного цикла, не включающего проектирование, т.е. для выпуска традиционной продукции. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9002:1994.3. Система качества для организаций, осуществляющих только контроль готовой продукции, не занимаясь ее производством, к примеру, для торговых организаций и представительств. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9003:1994. Модель по ИСО-9001 является самой общей и содержит в себе требования к системам качества и по двум другим моделям. Существуют и другие стандарты на системы качества, построенные, на базе стандартов ИСО серии 9000, но отражающие специальные требования определенных отраслей промышленности. К примеру, американские авто-гиганты Ford, General Motors и Chrysler выпустили совместный стандарт на системы качества для своих поставщиков, или для тех, кто хочет ими стать. Эти стандарты получили название QS-9000 и сейчас применяются самыми разными производителями автомобилей по всему миру. Американский нефтяной институт (American Petroleum Institute, API) выпустил специальные стандарты для поставщиков продукции нефтегазовой отрасли и т.д. В настоящее время существует множество органов по сертификации систем качества по ИСО-9000 как в России, так и за рубежом. Однако, не всем из них потребители доверяют. К примеру, в Китае можно просто купить сертификат на систему качества по ИСО-9001 за сто долларов, но такой сертификат лучше никому не показывать, иначе эффект может оказаться обратным. Во избежание ошибок в выборе органа по сертификации, лучше посоветоваться с потребителем или консультантом.

Таким образом, сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом, или даже отраслью промышленности. Органы по сертификации систем качества заинтересованы в привлечении все большего числа клиентов для завоевания влияния на этом рынке. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми поставщику приходилось сталкиваться до сих пор. Это не так. Известный американский специалист д-р Джуран высказал любопытную мысль на этот счет, заключающуюся примерно в следующем: высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной.
И действительно, в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к поставщику, а не учебный курс по суперэффективным методам решения проблем качества (менеджмента качества). В стандарте ИСО-9004 содержатся некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако, и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут помочь. <P

ЗАО "Вологодский подшипниковый завод", численность штата 10 тыс. чел. Послужной список: 1995 г. — сертификат на систему качества по ИСО-9001; 1998 г. — лауреат премии правительства РФ в области качества; 2000 г. — единственный в России сертификат на систему качества по QS-9000; 2000 г. — сертификат на систему управления окружающей средой по ИСО-14001; 2000 г. — самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA) Практические решения и результаты: Найден способ изменить технологию для повышения долговечности подшипников, для чего оборудован новый цех. Приобретены более точные измерительные приборы для контроля важных для потребителя характеристик качества. За 1997 год своими силами подготовлены 42 автоматические производственные линии с возможностью быстрой переналадки станков для производства разных типов подшипников. Организовано собственное производство упаковочных материалов из-за неудовлетворительного качества у поставщиков. Осуществляется планомерная замена и модернизация действующего производственного оборудования. Создан собственный станкостроительный комплекс и корпус по переработке отходов производства. Примененяются статистические методы управления производственными процессами. Создана система идентификации, позволяющая точно установить причину возникновения основных дефектов. Расформирован ОТК, а контроль качества осуществляется рабочими бригадами, несущими ответственность за сокрытие фактов появления брака. Создана внутрифирменная компьютерная система управления конструкторской разработкой изделий, технологий, производственной оснастки, маркетингом, планированием производства, снабжением. Удалось добиться лучших показателей качества подшипников в России, захватить 25% внутреннего рынка, выйти на прямые поставки американским машиностроителям Polaris и John Deer и корейской корпорации Daewoo, минуя сертифицированных посредников. (по данным Л. Альперина)

В этом смысле очень опасно увлекаться модными течениями, одним из которых сегодня стала сертификация систем качества. К примеру, компания может внезапно решить, что волшебная сила сертификата способна чудесным образом поправить окончательно пошатнувшиеся дела, вывести на международные рынки, привлечь выгодных клиентов и, наконец, улучшить качество продукции. Она бросает все оставшиеся силы на скорейшее приобретение вожделенного сертификата. Нанимает консультантов, которые берутся написать все необходимые документы, проверить их на соответствие стандарту и сразу же выдать сертификат, как говорится, "без шума, без пыли". Очевидно, что таким образом компания не решит ни одной из поставленных задач. Открыть новые рынки и привлечь важных клиентов не удастся. Проблемы качества также не сдвинутся с места, так как ими никто и не начинал заниматься. При таком подходе критика вполне уместна.

Возможен и другой сценарий. Компания неплохо чувствует себя на внутреннем рынке, но попытки выйти на рынок международный неизменно оканчивались вопросом клиента: "А сертификат на систему качества, выданный такой-то организацией, у вас есть?" На этом разговор прекращался, и, наконец, компания решила во что бы то ни стало добыть сертификат. Оказалось, нужно не только создать документы, описывающие деятельность компании как того требует стандарт. Нужно этим документам следовать при выполнении работ, а также уметь продемонстрировать фактические результаты представителям комиссии (аудиторам) от сертифицирующей организации во время проверки. Рекомендованные консультанты заявили, что никаких документов по системе качества сами писать за компанию они не будут, а лишь объяснят, как лучше организовать работы и интерпретировать требования стандарта, а также оценят эффективность полученных результатов. И вообще на быстрый исход можно не рассчитывать, так как обычно задачи такого рода занимают год-полтора. Компания попробовала обратиться к другой консалтинговой фирме, но услышала примерно то же самое, разве что цена оказалась выше. "Это порочный круг, — решили тогда. — Они все в сговоре". Но выхода не было, — не зря же столько времени потрачено. Пришлось найти самых дешевых консультантов из списка, и пригласить их к сотрудничеству. Во время первой встречи стало ясно, что консультанты советуют невесть что. То целый час распинаются про важность высокого качества, как перед студентами, то толкуют о необходимости создания какой-то "группы внутренних аудиторов" из числа сотрудников компании, неподотчетных, мол, своим ближайшим начальникам. Попытки доказать им, что это никогда не сработает, приводили к затяжным дискуссиям, и казалось, что дело безнадежно завязнет, едва успев начаться.

Для ускорения процесса было решено во всем следовать советам консультантов, а сотрудников, замеченных в вольнодумстве и развязывании дискуссий, наказывать и даже увольнять как вредителей. Долго ли, коротко ли, через год были написаны все необходимые документы, люди четко и молча следовали разработанным инструкциям. Даже какой-то порядок воцарился. Приехала комиссия от сертифицирующей организации. Похвалила руководство компании за блестящие результаты. Через некоторое время компания получила сертификат.

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" — крупнейшая пивоварня в России. Послужной список: 1997 г. — лауреат премии Правительства РФ в области качества; 1998 г. — сертификат на систему качества по ИСО-9001; 1999 г. — компания стала членом Европейского фонда по управлению качеством (European Fund for Quality Management, EFQM); 2000 г.— международный сертификат на систему качества по ИСО-9001;2000 г. — самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA). Практические решения и результаты: Проведена плановая реконструкция завода и замена почти всех агрегатов на новейшие, производства лучших европейских фирм. Повышен срок хранения пива без потери вкусовых качеств до трех-шести месяцев с прежнего уровня в шесть дней. Установлена новая система промывки пивоваренного оборудования. Осуществлена закупка лучшего сырья, пока только импортного, для обеспечения заданного уровня качества пива. Ассигновано около полумиллиона рублей за 1999 год на обучение рабочих, в том числе, в Скандинавской школе пивоварения. Объемы производства увеличены за 1999 год более чем на треть. Пиво "Балтика" продается в Греции, Израиле, Великобритании, Германии. (по данным Б.Ногина)

Сначала от радости хотели забросить все разработанные документы и снова работать по старому, ведь сертификат-то уже есть. Да потом подумали, что раз уж так повелось и вреда не приносит, пусть так и остается. Нечего людей расхолаживать, раз к порядку привыкли. И брак весь изолируется в специальные изоляторы, за которыми наблюдают специально обученные сотрудники. Ни у кого и желания теперь не возникает умыкнуть что-либо на сторону. Хотя, коль брак все равно есть, то и его можно сбывать по сходной цене на законных основаниях. Можно открыть специальную лавку, или даже пустить рекламный ролик, чтобы люди знали. И покупатель найдется, и деньги будут. Не забивать же, мол, этим браком склады. Потом, показали сертификат иностранному клиенту. Тут же оформили контракт. Радости было много, — не зря все-таки целый год мучались! Но после первой же поставки от клиента пришла рекламация о том, что партия содержит 20% брака и что необходимо срочно принять меры. А если в следующей партии брака будет более 2%, то контракт будет немедленно расторгнут. А какие тут меры можно принять? Обычно клиенты на это не жаловались… Нужно было что-то придумать. Но у начальства и так дел хватало, а рабочие за последний год думать полностью разучились, тем более без приказа сверху. И действительно, был издан приказ об обязательном снижении уровня брака до 2%. Как это сделать — никто не знал. Было решено ввести тотальный контроль готовой продукции. Для этого потребовалось нанять еще сотню контролеров. Но на бирже труда таких ресурсов сразу не оказалось, да и если всем платить полную ставку, то цена товара станет такой, что ни один клиент его не купит даже при нуле дефектов. Решили нанять бедолаг, согласных на любую работу за самое скромное вознаграждение.

Себестоимость продукции неуклонно приближалась к договорной цене. Бюджет скрипел, но держался. Через неделю после поставки очередной партии товара от клиента пришло извещение о том, что, несмотря на снижение уровня брака до 13%, это совершенно неприемлемо для дальнейшего сотрудничества, в связи с чем он вынужден расторгнуть контракт. А руководитель предприятия смотрел на сертификат на стене и думал: "И все-таки — это сговор. Сертификат — липа. Консультанты — обманщики. А главное, рабочие подвели в самый ответственный момент. Видно, строгости с ними было мало". Так окончилась эта анекдотичная, но, к сожалению, печальная и совсем не редкая история. Известен случай (по сведениям А. Шестакова), когда одному американскому эксперту за два года путешествий по России (1998-1999 гг.) в поисках надежного партнера довелось повидать немало документированных систем качества по ИСО-9001, но при этом ни одной эффективной…

В действительности же в сертификате на систему качества заложена серьезная сила, только нужно уметь ее высвободить. Есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользоваться не только преимуществами от обладания сертификатом на систему качества, но также и от эффективной системы качества как таковой, тем более, что первое без второго — довольно мрачное сочетание. Однако, существуют мнения о том, что крупные размеры российских предприятий заметно осложняют проведение в них эффективных организационных преобразований, в том числе и в области качества. Практика показала, что это не абсолютный критерий. Крупные компании самой разнообразной специфики тоже умеют побеждать, и побеждать по-крупному.

Что можно посоветовать тем, кто только подумывает о получении сертификата на систему качества? Прежде всего, нужно остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют в России, — документаторства качества, проявляющегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (процедур) системы качества, и при полном его отсутствии в решении практических проблем. Помните, лишь реальное качество продукции может зарядить энергией любой сертификат и оправдать затраченные усилия! Проблема в том, что для неподготовленного слушателя слово "сертификат" гораздо приятнее и понятнее, чем слово "качество". Это ошибка. Есть несколько способов ее избежать.

К примеру, многие зарубежные специалисты считают, что начинать работу по решению проблем качества целесообразно не с внедрения стандартов ИСО-9000, а с самооценки организации на соответствие критериям своей национальной премии качества.

Для проведения подобной самооценки вовсе не обязательно участвовать в соискании каких бы то ни было премий. Самооценку можно провести самостоятельно, или при помощи консультантов, владеющих этой практикой. К примеру, британская фирма BNFL (по данным В. Качалова) регулярно использует несложную методику внутрифирменной самооценки. Этот метод позволяет "прощупать" организацию сверху-донизу, чтобы понять, есть ли прогресс и где он нужен более всего. После того, как общие показатели эффективности бизнеса начнут расти и последующая самооценка покажет более утешительные результаты, это будет означать, что система качества заработала. Останется только описать ее в документах, как того требует стандарт, и сертифицировать. Очевидно, что в таком случае подготовиться к сертификации системы качества будет намного проще, потому что система уже готова, и ясно, что она работает, а значит, будет работать и сертификат! А там и до премии недалеко! Однако, это не единственный путь.

В настоящее время уже приняты стандарты ИСО-9000 версии 2000 года. Сегодня нужно использовать именно их, потому что стандарты 1994 года будут действительны только в течении трех лет, но не это главное. Одно из наиболее важных достоинств обновленных стандартов — это попытка встроить в них так называемую "защиту от дурака", — кстати, немаловажное свойство качественной продукции вообще. Дело в том, что новые стандарты построены с учетом основных принципов всеобщего качества (TQM), включая принципы непрерывного совершенствования и ориентации компании на потребителя, что нашло свое отражение как в требованиях к документации системы качества, так и к получению практических результатов. Нет сомнений, что для русской смекалки любая защита от дурака — сущий пустяк, особенно если нужно кого-нибудь обмануть, например, аудитора. Важно только при этом не обмануть самого себя, и остается только догадываться, каких вершин можно достичь, находя для такого редкого свойства души более достойное применение, например, изучение современных методов TQM, основанных на опыте лучших компаний, чтобы с успехом внедрить их и у себя.

Как раз в изучении практики TQM состоит третий, самый традиционный, но не менее действенный способ добиться успеха в области качества. Очевидно, что этот способ будет так или иначе присутствовать при реализации первых двух. Однако, и они, в свою очередь, не исключают друг друга. Дело в том, что и сертификация систем качества по новым стандартам, и завоевание премий в области качества в России, Европе, или где-то еще все равно неизбежны для компаний, которые ясно осознают, для чего они существуют, какую общественную пользу они приносят (какова их миссия) и насколько им необходимо быть лучше своих конкурентов.

Определять успех будет лишь воля к победе и выбор грамотного консультанта. Это важно потому, что проблемы качества не решаются быстро, "в пожарном режиме". И, возможно, с консультантом предстоит провести не самый короткий период в своей жизни за обсуждением весьма конфиденциальной информации о тонкостях производства и управления вашей компании. Именно поэтому частая смена консультантов считается признаком "дурного тона". Проще сразу выбрать человека или компанию, которой можно доверять и долгое время поддерживать хорошие отношения по примеру "семейного доктора". Тогда консультант, постоянно находясь в курсе дела, сможет более точно ставить "диагноз", прописывать эффективные "лекарства" и привлекать тонких специалистов для решения особых задач. Вопросы качества — стратегические, а значит, весьма непростые, в то время как получение каких бы то ни было сертификатов — всего лишь вопросы тактики. А что бывает, когда тактика отдельно, а стратегия отдельно, хорошо известно без лишних примеров. Поэтому не стоит жалеть усилий на тщательную оценку и выбор консультантов. Потребуйте от них продемонстрировать Кодекс этики и профессионального поведения, чтобы убедиться в культуре их организации. Требуйте показать рекомендации клиентов, с которыми они работали раньше, чтобы оценить их эффективность и репутацию. Возможно, даже стоит объявить тендер.

Премия правительства Российской Федерации в области качества учреждена в 1996 году и присуждается на конкурсной основе компаниям, соответствующим сегодняшним достижениям в области всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM). Конкурсантов оценивают по специальным методикам, охватывающим весь спектр деятельности компании в области качества, включая практические результаты. Затем выдают рекомендации по дальнейшему совершенствованию, начиная, конечно, с самых слабых сторон. Уместно отметить, что наша премия очень близка подобной премии Европейского Союза — EQA, что дает реальный шанс лауреатам из России побороться и за европейский трофей.

Простой вопрос поможет прояснить ситуацию. Что сегодня отличает компании мирового класса от посредственных? К примеру, Xerox. К концу 60-х годов (по данным Д. Кернса и Д. Недлера) у этой компании было все: самый фантастический в США рост прибыли и оборотов, самый современный центр научных исследований, самые опытные менеджеры из лучших корпораций (Ford, General Motors, IBM). Тем не менее, этот гигант, живое воплощение "американской мечты", к 1982 году был поставлен перед нелегким выбором: отдать рынок японцам (за шесть лет доля Xerox на рынке упала с 80 до 13%), или же кардинально изменить свое отношение к качеству продукции. Это — вопрос стратегический. И никакой сертификат бы им уже не помог... При помощи консультантов руководители Xerox разработали собственную программу, получившую название "Лидерство через качество", и через восемь лет планомерного внедрения этой программы в тяжелейшей борьбе сумели отыграть у японцев 6% рынка, заметно поправив при этом свои дела и завоевав тем временем в 1988 году премию им. Малкольма Болдриджа — национальную премию США в области качества (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBA). Тут следует отметить, что не премия была изначальной целью компании (вспомним аналогию про спортсменов и медали), хотя для ее завоевания также пришлось немало потрудиться.

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня все без исключения компании мирового класса, в число которых сумел вернуться и Xerox. Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой, жестоко заблуждаются… Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Так что отсидеться за низкой ценой, торгуя посредственной продукцией, удастся не долго. Так уже было, когда японские автомобили и аппараты бытовой электроники ворвались на американский рынок. Так случится еще не раз, потому что законы экономики работают так же безотказно, как и законы физики. Иной раз говорят: единственно правильный способ завоевать потребителя (а значит и рынок) — конкурировать не с компаниями, а с их системами качества. А если потребителю нужен от вас сертификат, то его слово — закон. Важно только при этом помнить слова бывшего президента Европейской организации по качеству (European Organization for Quality, EOQ) Т.Конти: "…стандарты ИСО-9000 могут при бездумном их применении стать фактором, сдерживающим прогресс…". Так что, будьте осторожны.