Контрольні питання і завдання

1. Сутність, види та призначення функціональних стратегій.

2. Особливості формування маркетингової стратегії, етапи розробки.

3. Сутність та напрямки застосування фінансової стратегії.

4. Інноваційна стратегія: сутність, типи та взаємозв’язок з життєвим циклом.

5. Стратегія організаційного розвитку: суть та актуальність розробки.

Література

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1999. – С. 199–216 с.

2. Гапоненко А. Л. Стратегия социально-экономического развития; страна, регион, город / А. Л. Гапоненко. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – С. 394–415.

3. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: підручник / М. Г. Саєнко. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.

4. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрик-ленд. – М.: Юнити, 1998. – С. 164–170.

5. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : підручник / З. Є. Шершньова ; Київський національний економічний ун-т. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К. : КНЕУ, 2004. – 700 с.

Додаткова література

1. Вы или Вас. Стратегии, с которыми побеждают / Сост. А. Мальцева. – К.: Максимум, 2003. – 317 с.

2. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі : навч. посібник / К. І. Редченко. – Вид. 2-ге, доповн. - Львів : Новий Світ-2000, 2010. - 271 с.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 1

АНАЛІЗ ВПЛИВУ ВНУТРІШНІХ І ЗОВНІШНІХ ЧИННИКІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

Мета заняття – придбання навиків по виявленню внутрішніх і зовнішніх чинників, що безпосередньо впливають на ефективність функціонування підприємства.

Завдання:

1. Ознайомитися з ситуацією.

2. Виявити основні чинники, що дозволяють підвищити ефективність роботи АТ «ХАРП».

3. Ранжувати одержані чинники по ступеню важливості (оцінки не повинні повторюватися).

4. Оцінити ступінь впливу позитивних і негативних чинників.

СИТУАЦІЯ

Машинобудівне підприємство АТ «Харківський підшипниковий завод» характеризується масовим, багатосерійним і серійним типами виробництва. Рівень автоматизації виробничих процесів досягає 70%. Основна номенклатура продукції, що випускається, – кулькові і роликові підшипники. Всього випускається близько 400 типів виробів. Окрім підшипників підприємство випускає товари народного споживання і спеціалізоване устаткування для власних потреб.

Для виробництва всієї номенклатури продукції, що випускається, підприємство має все необхідне технічне оснащення, що формує практично замкнутий виробничий комплекс. У складі підприємства діють три складальні цехи, шість заготовчих цехів, які складають комплекс цехів основного виробництва. Виробничий процес по всіх необхідних параметрах забезпечують сім цехів допоміжного виробництва. Організація виробничого процесу в цехах основного виробництва у більшості наочна, що дозволяє адекватно визначити рівень витрат на виробництво по кожному технологічному переходу і оцінити ступінь впливу кожного виробничого чинника в місцях їх здійснення на загальні витрати процесу.

З урахуванням різноманіття продукції, що випускається, як з погляду її конструкторсько-технологічних особливостей, так і з погляду області застосування, не можна однозначно говорити про формування певної частки ринку як в Україні, так і за кордоном. Для зіставних щодо найменуванню виробів, залежно від їх виконання існують відмінності за кінцевими параметрами якості залежно від класу точності посадочних розмірів і рівня вібрації. Ці характеристики підшипників зрештою визначають область їх використання і ціни продажу.

Підприємство спеціалізується в основному на виробництві підшипників середнього класу за вказаними параметрами, що саме по собі істотно звужує сегменти ринку і конкурентоспроможність продукції. Крім того, чим вище клас виконання продукції, тим вище ціна реалізації і нижче за витрату збутового характеру, пов'язані з упаковкою і рекламою, оплатою послуг ділерських фірм по просуванню товару на ринку. Як правило, споживачами висококласної продукції є автомобільні і електротехнічні підприємства, виробники машинобудівної продукції, де вимоги до якості як самого виробу, так і його складових елементів достатньо високі. І не дивлячись на те що ціна підшипників на цьому ринку у декілька разів перевищує сьогоднішні відпускні ціни підприємства, об'єм постачань для цих споживачів украй органічний із-за існуючого відставання в технічному рівні виробництва. Навіть якщо запропонувати таким покупцям продукцію за набагато нижчими цінами, вона все одно не буде реалізована.

Реальний сектор продажів – це споживачі, які поки що не вимагають і швидше за все не вимагатимуть підвищених якісних параметрів. Як правило, це виробники сільськогосподарської техніки гірськодобиваючого і транспортного устаткування. Причому, ринок споживачів підшипників залежно від якісних характеристик сегментований таким чином, що не існує відчутних відмінностей на вимоги в різних регіонах. Іншими словами, якщо споживач проводить або ремонтує сільгоспмашини, то його задовольняє певний якісний рівень вироби і відповідна ціна. Такий споживач не платитиме більше підшипника з поліпшеними якісними параметрами, оскільки вони йому просто не потрібні. Саме цей сегмент ринку і є реальним споживачем продукції АТ "ХАРП", де визначальним чинником просування товару є ціна продажу при невисокому рівні якості товару.

При формуванні регіональної політики продажів необхідно враховувати наявність реальних конкурентів і їх цінову політику. Враховуючи, що виробництво підшипників зосереджене в країнах з розвиненою промисловістю, і зокрема металургією (Швеція, Німеччина, Японія, США, Китай, Росія), а споживання в результаті розвитку світової кооперації праці росте перш за все в регіонах з дешевою робочою силою, значну роль у формуванні цінової політики грають трейдери.

Маркетингові дослідження дозволяють зробити висновок, що найбільша потреба в підшипниках спостерігається в традиційних галузях (автомобілебудування, електротехніка, сільхозмашинобудуванні), проте споживачі пред'являють все більш жорсткі вимоги за якістю і довговічності виробів. Основним параметром, що характеризують довговічність підшипника, є час його напрацювання до повного руйнування при заданих параметрах навантаження. Поліпшення цього параметра може бути досягнуто за рахунок застосування принципово нових початкових матеріалів чи ж змін технології виготовлення деталей з традиційних матеріалів. Разом з тим така характеристика як рівень вібрації визначає вибір виготівника.

Найперспективнішим ринком є ринок електротехнічної продукції не тільки промислового характеру, але і побутових електроприладів. Разом з тим як для українських виробників електротехнічних виробів, так і зарубіжних, продукція АТ «ХАРП», не представляє інтересу із-за низької якості. В той же час цінові параметри підшипникової продукції, що імпортується, значно вищі, ніж при її виробництві на АТ «ХАРП». Тому розумне поєднання якості, яку можна забезпечити на підставі технічного переозброєння виробництва, дозволить при нижчій ціні на продукцію зменшити частку ринку електротехнічної продукції, виготовленої з тих, що імпортних комплектують. А в майбутньому забезпечити збільшення частки ринку АТ «ХАРП» в Росії і країнах східної Європи.

На традиційному для АТ «ХАРП» ринку сільхозмашинобудування разом із збереженням позицій серед сільхозмашинобудувних підприємств СНД найбільш перспективним є ринок ближнього Сходу.

Завдання

Підприємство "Геолан" спеціалізується на виробництві і реалізації меблів як в комплекті, так і по частинах. Продукція виробляється за зарубіжною технологією (устаткування придбане в 2005 р. і працює на 65% потужності). Частка регіонального ринка, контрольованого підприємством – 3%. Ціна продукції на 20% перевищує ціну на вітчизняні аналоги, але на 15% нижче за імпортних. На підприємстві працює 15 чоловік, плинність кадрів в 2009 р. – 16%, що істотно вище, чим по галузі. Питома вага імпортних матеріалів в ціні продукції – 15%. Прогнозоване збільшення валютних курсів на 2011р. – 10%.

На основі запропонованої і макроекономічної ситуації, яка склалася в економіці України на справжній момент, необхідно проаналізувати сильні і слабкі сторони підприємства методом SWOT-аналізу.

Завдання

За наслідками експертної оцінки чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства були зроблені наступні висновки з приводу

стабільності середовища:

– звичайність подій – "у межах екстраполяційного досвіду" (1,8);

– темп змін – "швидший, ніж реакція підприємства" (4,3);

– можливість передбачення майбутнього – "серйозні проблеми які передбачаються і нові можливості, які передбачаються" (2,7).

За допомогою графічного методу на основі шкали нестабільності І. Ансоффа визначити найбільш доцільну систему управління.

Для довідки:

– управління на основі екстраполяції застосовується при нестабільності середовища у межах 2,5–3 за шкалою І. Ансоффа;

– управління на основі передбачення змін (стратегічне управління або вибір стратегічних позицій – 3,0–3,5;

– управління на основі гнучких експертних рішень (ранжирування стратегічних завдань, управління за “слабкими сігналами”, управління в умовах стратегічних несподіванок) – більш, чим 3,5.

Завдання

Здійсніть PEST-аналіз обраного підприємства за кожним з аспектів. Результати надайте у табличній формі (чинники, на протязі якого періоду будуть впливати, у чому буде проявлятися вплив та яку відповідну реакцію треба здійснити підприємству). Зробіть ґрунтовні висновки.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 2

АНАЛІЗ ПРИВАБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНОЇ ЗОНИ ГОСПОДАРЮВАННЯ

Мета – придбання навиків поглибленого аналізу перспектив підприємства в певній стратегічній зоні господарювання.

Завдання:

1. Здійснити прогноз перспектив зростання стратегічної зони господарювання (СЗГ) і зростання рентабельності підприємства у визначеній СЗГ.

2. Проаналізувати можливі сприятливі і несприятливі для підприємства тенденції, які формуються в певній зоні.

3. На основі набутого значення приналежності СЗГ зробити висновок про можливість діяльності в даній зоні.

Методичні вказівки

Поєднання перспектив зростання G, рентабельності P і можливого рівня нестабільності T/O дає можливість одержати загальну оцінку привабливості СЗГ в майбутньому:

П_сзх=G + P + O + T,

де , , ,  – коефіцієнти відносного внеску кожного чинника. Їх сума рівна одиниці;

Т, О – несприятливі і сприятливі тенденції відповідно.

Значення показників G і P можна набути на основі застосування методу експертних оцінок (метод «Дельфі»). Етапи реалізації алгоритму даного методу:

– кожному досліджуваному параметру експерти встановлюють бал за шкалою інтенсивності від – 5 до + 5. Оцінка від – 5 до – 1 є свідоцтвом рівня несприятливих тенденцій для підприємства; оцінка від + 1 до + 5 є свідоцтвом позитивних тенденцій;

– оцінку 0 проставляють в тому випадку, якщо не очікуються зміни параметра;

– для отримання результуючого значення показника підсумовують бали інтенсивності параметрів, що становлять.

Показники G і P повинні мати позитивну спрямованість, оскільки поява негативних тенденцій буде свідоцтвом несприятливих перспектив у визначеній СЗГ.

В ході виконання завдання необхідно одержати оцінки змін в прогнозованому зростанні СЗГ (G) методом “Дельфі” (табл. 1)

Таблиця 1

Характеристика прогнозованих змін зростання СЗГ

Параметри	Шкала інтенсивності
	–5	–4	–3	–2	–1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1. Темп зростання галузі
2. Приріст чисельності споживачів
3. Динаміка розширення ринку
4. Ступінь оновлення продукції
5. Ступінь оновлення технології
6. Рівень насиченості попиту
7. Суспільне сприйняття товару
8. Державне регулю-вання зростання
9. Збільшення числа конкурентів
10. Ступінь старіння продукції
Загальна оцінка змін

Крім того, необхідно набути значення оцінки змін рентабельності СЗГ (Р), представити їх у вигляді таблиці 2.

Таблиця 2

Характеристика прогнозованих змін рентабельності СЗГ

Параметри	Шкала інтенсивності
	–5	–4	–3	–2	–1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1. Коливання рентабельності
2. Коливання цін
3. Коливання об'ємів продажів
4. Рівень попиту в співвідношенні з потужністю підприємства
5. Концентрація ринку
6. Стабільність структури ринку
7. Оновлення складу продукції
8. Вплив конкурентів
9. Ступінь задоволеності замовників
10. Державне регулювання діяльності підприємства
Загальна оцінка зміни рентабельності в перспективі

При оцінці КСП також необхідно визначити ступінь впливу погроз і використання можливостей зовнішнього середовища фірмою в аналізованій СЗГ (таблиця 3).

Таблиця 3

Оцінка КСП

Перелік чинників	Значущість чинників	Ознаки	Оцінка ознаки	Зважена оцінка
				погрози	можливості
1. Економічні
2. Політичні
3. Ринкові
4. Техніко-технологічні
6. Соціальні

У таблиці указуються набори ознак, які характеризують кожен чинник. Оцінка кожної ознаки дається у вигляді балів –1, 0 +1. Зважену оцінку розраховують як результат множення оцінки ознаки і значущості групи (від 1 до 3), до якої відноситься ця ознака. Негативна зважена оцінка є потенційною загрозою, а позитивна – можливості підприємства в даній СЗГ.

Далі слід розрахувати привабливість СЗГ по формулі, яку представлено на початку практичного завдання, і оцінити її рівень за такими градаціями:

від 0 до 3 – низька привабливість СЗГ;

від 3 до 7 – середня привабливість СЗГ;

від 7 до 10 – висока привабливість СЗГ.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 3

АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Мета – придбання навиків аналізу існуючої стратегії підприємства і формування можливих стратегій на перспективний період.

Завдання:

1. Визначити ступінь відповідності існуючого стратегічного потенціалу підприємства (СПП) потенціалу, необхідному для реалізації майбутньої оптимальної стратегії.

2. Визначити ступінь оптимальності діючої стратегії підприємства.

3. Зробити висновки за наслідками проведеного аналізу.

Методичні вказівки

Для визначення ефективності існуючого потенціалу підприємства необхідно заповнити таблицю 4 характеристиками для кожного елементу СПП.

Таблиця 4

Характеристика існуючого і оптимального потенціалу підприємства

Елемент СПП (i=1..n)	Існуючий потенціал (CF)	Потенціал, необхідний для реалізації оптимальної стратегії (CO)	Норматив оцінки потенційних можливостей (CF/CO)
1.

Норматив оцінки потенційних можливостей слід визначити в долях виходячи з того, наскільки існуючий елемент СПП відповідає необхідному щодо реалізації оптимальної стратегії.

Визначити ступінь оптимальності діючої стратегії по таблиці 5.

Таблиця 5

Аналіз відповідності діючої стратегії і оптимальної

Чинники успіху в майбутньому (j=1..m)		Діюча стратегія (SF)	Стратегії майбутнього			Співвідношення діючої стратегії і оптимальної (SF/SO)
			S1	S2	S3
1. Збільшення об'єму продукції, що випускається		У відповід-ності від кількості замовлень	Шляхом пошуку замов-лень	За рахунок збільшен-ня якості	За рахунок інновацій-них технологій
2. Можливість поширення ринку
3. Рівень оновлення продукції
4. Збільшення якості
5. Збільшення населення
6. Відповідність продукції світовим стандартам
7. Рівень насиченості попиту
8. Коливання цін
9. Зміна структури ринку
10. Зниження вартості сировини

Таким чином, в таблиці окрім діючої стратегії, приведено характеристики трьох можливих стратегій. Оптимальною з трьох вважають ту, яка є найбільш близькою до тієї, що діє і вимагає мінімальних інвестиційних вкладень.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 4

АНАЛІЗ ВПЛИВУ СИЛ КОНКУРЕНЦІЇ

Мета – вивчення конкуренції на прикладі моделі М. Портеру.

Завдання:

1. Вивчити модель М.Портера.

2. Ранжувати чинники, що характеризують кожну з п'яти сил конкуренції за допомогою методу рангової кореляції.

3. Зробити висновки про положення організації на ринку на основі отриманих результатів.

Методичні вказівки

Заповнити таблицю 5. Для кожної сили вказати п'ять причин зміни (посилення або ослаблення) характеру впливу навколишнього середовища на фірму.

Таблиця 5

Причини зміни дії сили, що входить в модель Портеру

Перелік сил	Причини змін характеру впливу
1. Загроза появи товарів-субстітутів
2. Загроза появи нових конкурентів
3. Здатність покупців диктувати свої умови
4. Здатність постачальників диктувати свої умови
5. Внутрігалузеве суперництво між конкурентами

Ранжувати одержані в результаті заповнення таблиці причини змін характеру впливу за допомогою методу рангової кореляції. Для цього скласти анкети опиту експертів для кожної групи чинників (табл. 6).

Таблиця 6

Результати опиту експертів

Найменування чинників	Експерти
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.
…
n

В процесі ранжування перший ранг привласнюють тому чиннику, який робить найбільший вплив на об'єкт який досліджується.

Групова оцінка може вважатися достатньо надійною лише у тому випадку, коли спостерігається хороша узгодженість відповідей опитуваних експертів. Тому статистична обробка інформації, що одержується від експертів, повинна у обов'язковому порядку включати оцінку ступеня узгодженості думок експертів.

Ступінь зв'язку між декількома чинниками, що ранжуються, оцінюється коефіцієнтом конкордації або узгодженості. Коефіцієнт конкордації виражає узгодженість експертів при ранжируванні n об'єктів за ступенем наявності деякої характеристики Х.

Припустимо, існує n об'єктів 1, 2,…, i,…n, які різною мірою мають характеристику Х, і хай m експертів ранжують ці об'єкти за характеристикою Х. Сумарне ранжування:

Цей метод формалізації апріорної інформації звичайно застосовують, коли кількість об'єктів, які ранжуються, не більше 15.

Середній ранг розраховується:

.

Сума квадратів різниць між членами сумарного ранжирування і членами ряду, сформованого з середніх значень, складає:

.

Величина S досягає максимуму, коли всі експерти дають однакові оцінки. Якщо визначити узгодженість експертів як відношення реальної суми квадратів різниць S до масимально можливої суми S_max, виходить вираз для розрахунку коефіцієнта конкордації, який запропонував Кендалл.

.

Величина змінюється від 0 до 1. Це означає, що всі експерти дали однакові оцінки; = 0 – означає, що зв'язок між оцінкою, даною експертами, відсутній.

Для оцінки значущості коефіцієнту конкордації використовують - розподіл з кількістю мір свободи . При розподілі величини , яка відрізняється від - розподілу, тому у такому разі використовують спеціальні таблиці. Перевірка значущості зводиться до перевірки статистичної гіпотези щодо рівності коефіцієнта конкордації нулю. При заданому рівні  значущості ця гіпотеза відхиляється, коли:

де – критичне значення - розподілу при числі ступеней свободи . В цьому випадку конкордація вважається значущою. При  30 для перевірки значущості використовують нормальний розподіл.

В результаті обчислень чинники ранжують в зворотному порядку; тобто найбільший вплив робить чинник з мінімальним значенням сумарного рангу .

Аналогічно розраховуються значення сумарних рангів чинників, які одержали перший рейтинг в кожній групі.

На основі проведених розрахунків зробити висновок про вплив на діяльність підприємства сил конкуренції.