Тема 12. Інструментарій реалізації стратегії і організація стратегічного контролю

1. Ключові завдання реалізації стратегії.

2. Практичні рекомендації по забезпеченню організації стратегічно ефективного підприємства.

3. Корпоративна культура, що забезпечує ефективну реалізацію стратегії.

4. Основи політики дій керівництва підприємства в стратегічній області.

1. Ключові завдання реалізації стратегії.

Коли стратегічний план розроблено, перед менеджером стоїть завдання перетворити його на дії і добрі результати. Якщо розробка стратегії, перш за все, підприємницька діяльність, то її реалізація – внутрішня адміністративна діяльність. Деталі такої діяльності залежать від конкретної ситуації. Проте є ключові завдання цього процесу, що повторюються (рис.12.1).

Кожне з цих ключових завдань розкладається на ряд підзадач.

Побудова організації, здатної здійснити стратегію, повинно включати:

– розробку внутрішньої організаційної структури виходячи з потреб стратегії;

– створення мистецтв і відмітних переваг, на яких базується стратегія;

– вибір людей на ключові позиції.

Розробка бюджету, що забезпечує реалізацію стратегії, передбачає:

– наділ кожної організаційної одиниці бюджетом, який буде забезпечувати виконання її частини стратегічного плану;

– контроль за ефективним використанням ресурсів.

Створення внутрішніх адміністративних забезпечуючих систем вимагає:

– визначення і управління політиками і процедурами, що впливають на стратегію;

– розробки адміністративних і оперативних систем для дії в стратегічно критичних ситуаціях.

Розробка системи оплати і заохочення повинна включати:

– мотивацію організаційних одиниць і персоналу на користь реалізації стратегії;

– розробку системи матеріального і морального заохочення;

– розвиток управління по результатах.

Розвиток корпоративної культури стосовно стратегії включає:

– встановлення приватних показників;

– визначення етичних стандартів;

– створення робочої обстановки підтримки стратегії;

– виховання духу роботи на високому культурному рівні.

Стиль стратегічного керівництва вимагає:

– управління процесом зростання показників, культури підприємства і со-дії стратегії;

– підтримка організаційних інновацій і нових можливостей;

– участі в політиці реалізації стратегії, підтримці виробничих можливостей і організаційного консенсусу;

– упору на етичні стандарти в поведінці;

– ініціативи коректуючих дій для поліпшення методів реалізації стратегії.

2. Практичні рекомендації по забезпеченню організації стратегічно ефективного підприємства.

Деякі практичні рекомендації, одержані на основі вивчення досвіду кращих компаній США приведені далі.

1. Організаційна схема більшості таких компаній достатньо стабільна. Звичайним є використання децентралізованих схем управління з відділеннями бізнес/продукт (СЗГ).

2. Частина організаційної структури достатньо рухома і гнучка, що дозволяє швидко реагувати на зміну зовнішніх умов.

3. Нові СЗГ з'являються для того, щоб дати можливість розвинутися новому вигляду бізнесу. Часто це відбувається шляхом створення нового виробництва по новому продукту або шляхом перетворення частини існуючого бізнесу в незалежне відділення.

4. Люди, продукти і навіть виробництва часто пересуваються від одного відділення до іншого з метою найбільшої ефективності, просування по службі, збільшення конкурентної сили і адаптації до умов ринку.

5. Більшість таких компаній мають порівняно невеликий персонал в головній конторі, причому більшість його членів – вихідці з «польових одиниць». Відбувається досить часта ротація персоналу «головний офіс – відділення».

6. Форми функціонального управління, як правило, «підганяються» до головних завдань компаній. При цьому мається на увазі, що вони менш заповзятливі, повільніше адаптуються і можуть ігнорувати важливі зміни зовнішньої обстановки.

7. Вважається, що ключовою межею підприємницького, високо-адаптивного бізнесу є малий розмір незалежних відділень. Звичайно їх річні об'єми продажів 50 – 100 млн. доларів при максимумі близько 1000 млн. доларів.

8. Засобом запобігання «вапнуванню» і стагнації організацій є регулярна їх реорганізація шляхом ротації кадрів, передачі виробництв з однієї СЗГ в іншу, розбиття великих бюрократичних машин на дрібніші і т.д.

9. Корисно використовувати управління типу «вільно-натягнутий». При цьому, з одного боку, створюється автономність, підприємницька обстановка, інноваційна активність відділень, а з іншою – контроль сильної центральної влади дозволяє їй контролювати обстановку, забезпечуючи єдиний стратегічний розвиток бізнесу. Базова частина структури організації при цьому повинна бути стабільна, але достатньо часто реорганізовується її «наповнення», а периферійні частини організації повинні бути відносно гнучкими.