7. Матриця адл/лс.

Матриця Артур Д. Літтл була розроблена відомою у області управління консалтинговою компанією Артур Д. Літл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, що відображають зрілість сектори (життєвий цикл галузі) і положення по відношенню до конкурентів. Експертні оцінки, що показують зрілість сектори і положення по відношенню до конкурентів, на основі прийнятого Артуром Д. Літлом евристичного положення визначають спрямованість діяльності підприємства, форм його економічної діяльності. Саме це і є основою товарної політики підприємства.

Концепція життєвого циклу є частиною стратегічного планування. У літературі виділяють два види життєвих циклів: життєвий цикл попиту; життєвий цикл технології.

Концепція життєвого циклу заснована на існуванні у всіх технологій і товарів декількох фаз в процесі їх присутності на ринку. Ці фази наступні:

1. Зародження – бурхливий період становлення галузі, коли декілька підприємств, прагнучи до захоплення лідерства конкурують між собою;

2. Прискорення зростання – період, коли конкуренти, що залишилися на ринку, пожинають плоди своєї перемоги. У цей період попит звичайно росте, випереджаючи пропозицію;

3. Уповільнення зростання – період, коли з'являються перші ознаки насиченості попиту і пропозиція починає випереджати попит;

4. Зрілість – відрізок часу, на якому досягнуто насичення попиту і є значні надмірні потужності;

5. Загасання – зниження об'єму попиту (іноді до нуля), що зумовлюється довготривалими демографічними і економічними умовами (такими, як темп зростання валового національного продукту або народонаселення) і темпом застарівання або зменшення споживання продукту.

Сутність моделі Артур Д. Літтл полягає в тому, що окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може знаходитися на одній з описаних вище стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати у відповідності згідно з цією стадією.

Оскільки аналіз за допомогою даної матриці проводиться за двома показниками: стадія життєвого циклу продукту і відносне положення на ринку, то, крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може мінятися і конкурентне положення одних видів бізнесу щодо інших. Вид бізнесу, при цьому, може займати одну з п'яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку.

Кожен вид бізнесу в даному випадку аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і його конкурентне положення усередині неї (рис.9.7).

Поєднання двох параметрів – чотирьох стадій життєвого циклу виробництва і п'яти конкурентних позицій – складають так звану матрицю АДЛ/ЛС, яка складається з 20 осередків.

		Відносне положення на ринку
		Провідне	Сильне	Помітне	Міцне	Слабке
Стадія життєвого циклу продукту	Зародження
	Розвиток
	Зрілість					4
	Загасання		1	2	3

100 0

Рис. 9.7. Матриця АДЛ/ЛС: 1 – природний розвиток; 2 – виборчий розвиток; 3 – життєздатний розвиток; 4 – вихід.

Положення конкретного виду бізнесу вказується на матриці разом з іншими видами бізнесу корпорації. Залежно від положення виду бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес стратегічного планування виконується в три етапи:

«простий вибір», стратегія для вигляду бізнесу визначається виключно відповідно до його позиції на матриці АДЛ/ЛС. Область «простого вибору» охоплює декілька осередків;

в рамках кожного «простого вибору» сама точкова позиція виду бізнесу підказує характер «специфічного вибору». Проте «специфічний вибір» також є швидше загальним стратегічним керівництвом;

пропозиція, яка вже саме по собі з'явилася унікальним внеском АДЛ/ЛС у розвиток методики стратегічного планування, здійснюється вибір уточненої стратегії. АДЛ/ЛС пропонує 24 таких стратегії.

Підхід АДЛ/ЛС припускає, що більшість галузей потрапляють під схему життєвого циклу в установленому порядку, хоча форма циклу може розрізнятися від галузі до галузі. Згідно концепції АДЛ/ЛС, зрілі галузі включають невелику кількість сконцентрованих конкурентів, тоді як галузі на стадії зародження фрагментарні і мають велику кількість конкурентів. Якщо виконати всі необхідні аналітичні стадії, то вигода, яку одержить аналітик, очевидна:

1. Хороше визначення функції, ринку, положення і внеску кожного виду бізнесу в корпоративний бізнес-портфель.

2. Повна картина портфелю бізнесу, в якій не упускається з вигляду жодна з конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу.

Оскільки модель АДЛ/ЛС використовує підхід, заснований на концепції життєвого циклу галузі від початку і до кінця, то її можна універсально застосовувати до різних типів бізнесу. Проте якщо за наслідками аналізу вид бізнесу поміщають на певну стадію життєвого циклу, то рекомендації будуть придатні саме для цієї конкретної стадії.

Проте при тому, що переваги наочності і повноти опису положення підприємства в конкретної СЗГ, а також перспектив розвитку СЗГ, в порівнянні з попередніми моделями очевидні, матриця АДЛ/ЛС упирається в ту ж проблему – межі застосування. Вдосконалення йде по лінії наочності сприйняття, доповнення набору рекомендованих стратегій (розширення можливості стратегічного вибору), але оцінка ринкових позицій тут також упирається в рівень невизначеності, а також в людський чинник.

Як показники відносної позиції можуть бути застосовані ті ж рентабельність або частка на ринку. Інформація про стадії життєвого циклу витікає з безпосередньої специфіки розвитку галузі.