2. Концепції формулювання стратегій.

Формулювання стратегії вважається одним з головних компонентів системи стратегічного управління і передбачає вивчення особливостей процесу створення окремих стратегій. Враховуючи, що стратегія – це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формування стратегії є процесом, в ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, вибирають стратегії, а також визначають всі компоненти процесу стратегічного управління.

Залежно від ступеня визначеності цілей, завдань і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань по специфіці функціонування об’єкту управління можна виділити декілька способів розробки стратегій (рис.1.3).

Знання логіки підприємництва в галузі, структурі виробництва, логіко-причинних зв'язків	Повні, визначені	Стратегії, створені шляхом компромісу 3	Стратегії, які обґрунтовані і сплановані 4
	Неповні, невизначені	Стратегії, сформульовані «натхненням» 1	Стратегії, які базуються на здоровому глузді 2
		Невизначені, через відсутність згоди	Визначені, засновані на згоді
		Цілі, завдання, бажані результати розвитку підприємства

Рис.1.3. Методи формування стратегій []

Рис.1.2. Елементи стратегії підприємства [26]

Кожний з приведених підходів має свої особливості.

1. Ситуація, коли спочатку невідомо, що і як слід зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. У таких умовах велике значення має досвід і знання керівника.

2. Ситуація, коли відомо, що робити, проте незрозуміло як. Тут використовується метод проб і помилок, експерименту, який вимагає залучення висококваліфікованих експертів.

3. У оцінці ситуації, визначенні напрямів розвитку відсутня загальна згода, але є досвід володіння науково-методичним і прикладним інструментарієм досягнення мети. Особливу увагу необхідно приділяти досягненню згоди.

4. Для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їх досягнення застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю і т.д. Передбачається залучення фахівців різних спеціальностей, відробіток конкретних процедур і взаємостосунків.

Кожний з цих підходів застосовується залежно від ситуації і рівня підготовки керівників підприємства до стратегічної діяльності і сприяє формуванню більш менш обґрунтованої стратегії.

Про можливість застосування різних підходів при розробці стратегій писав Г. Мінцберг, який описував три основні моделі:

Планову – стратегія розробляється, виконується і оцінюється в плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів виявляють можливі результати і знаходять найбільш ефективний спосіб досягнення мети.

Підприємницьку – застосовуються найбільш неформальні методи побудови стратегій, які засновані на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях про логіку функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім в планах, проектах і програмах.

«Навчання на досвіді» – використовується в умовах нестабільного середовища; головне – облік зовнішніх імпульсів можливості перегляду встановлених стратегій, при цьому процес розробки і коректування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль грає керівник-підприємець [].

Перераховані моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, який відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосування широкого спектру формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, виступаючі з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна підрозділити на дві групи:

«раціоналістичну» – пропагують підхід, який базується на плановому ухваленні рішень і обумовлює виникнення альтернативних структур «стратегічної підсистеми підприємства»;

«поведінкову» – пропагують підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому – швидка реакція на проблеми, які виникають згідно критеріям, прийнятим для встановлених відносин [].

Взагалі, важко переоцінити роль керівника і вищого управлінського персоналу в розробці стратегії. Так, залежно від участі керівників і виконавців, А. Томпсон розрізняє такі підходи:

1. Одноосібний підхід. В цьому випадку керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що працює він один, але керівник – остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь об'єм робіт підлеглим, найчастіше плановим або іншим відділам. Результатом може бути написання планів, які ніхто і ніколи не виконує.

3. Підхід, побудований на співпраці. Це проміжний підхід, коли разом з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цій основі можна сформулювати стратегію, збалансовану за змістом, термінам і взаємодії виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу – в залученні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуненні ідей, пошуку найбільш ефективних шляхів досягнення поставленої мети. Формулювання стратегій здійснюється за допомогою майбутніх виконавців [].

Практика процвітаючих підприємств свідчить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш менш обґрунтованих планів, які мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди здійснюється процес планування, проте ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства.

Отже, стратегія – це процес, в якому враховуються всі аспекти зовнішнього і внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія – планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.