3. Стратегічний вартісний аналіз.

Один з найбільш чітких індикаторів ситуації підприємства – його цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливе це відноситься до галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть інакше підприємства вимушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть бути викликані:

– різницею цін на сировину, матеріали, що комплектують, енергію і т. ін.;

– різницею в базових технологіях, віці устаткування;

– різницею у внутрішніх собівартістю із-за різних розмірів виробничих одиниць, кумулятивного ефекту випуску, рівнів продуктивності, різних податкових умов, рівнів організації виробництва і т. д.;

– різницею в чутливості до інфляції і зміні курсів валют;

– різницею в транспортних витратах;

– різницею витрат в каналах розподілу.

Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісній позиції підприємства по відношенню до його суперників. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюга по окремих діях, який показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів (табл.5.2). Ця таблиця показує, що є три головні області в ланцюзі дії/витрати, де можливі найбільші відмінності для конкуруючих фірм: область постачання, передові частини каналів розподілу, власне внутрішня діяльність підприємства. Якщо підприємство втрачає конкурентоспроможність в кінці або на початку ланцюга, воно може змінювати свої внутрішні дії з метою відновлення конкурентоспроможності.

Коли вартісні пропуски лежать, в основному, в кінці ланцюга, підприємство може використовувати шість стратегічних дій:

– добиватися сприятливіших цін у постачальників;

– працювати з постачальниками з метою зниження їх витрат;

– зробити інтеграцію назад для контролю над матеріальними витратами;

– спробувати використовувати дешевші замінники;

– знайти нові джерела постачання з прийнятними цінами;

– спробувати зменшити різницю шляхом економії в інших частинах ланцюга.

У випадку, якщо це характерний для початку ланцюга, можливі три коректуючі дії:

– використовувати привабливіші форми для учасників каналів розповсюдження;

– змінити економічну стратегію, включаючи можливість передньої інтеграції;

– спробувати компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.

Таблиця 5.2

Повний галузевий ланцюг дій \ витрати
Витрати, пов'язані з постачанням		В итрати в діях, пов'язаних з виробництвом					Витрати у каналах розподілу
Купувальні матеріали, що комплектують, вхідна логістика	Дії в процесі виробництва	М аркетинг і продаж	Обслуговування споживачів і вихідна логістика	Внутрішні допоміжні штабні дії	Загальні админист-ративні дії	Чистий прибуток	Оптова торгівля і мережа ділера	Розніч-на торгівля
Сировина і полу-фабрикати із сторони. Енергія. Транспортні витрати. Витрати на купівлю матеріалів. Складування.	Устаткування і оснащення. Виробництво. Збирання і упаковка. Праця. Експлуатація. Випробування. Котроль якості. Інвентарізація.	Дії при продажі. Реклама і просування. Дослідження ринку. Технічна література. Відрядження і прийоми. Відносини з ділерами і дистриб’юто-рами.	Сервіс. Гарантія. Запчастини. Інші логістичні витрати.	Зарплата. Набір і випробування. Комунікації НДДКР. Що забезпечують функції. Безпека і зв'язок.	Служби обліку і фінансів. Юридичні служби. Паблік релейшенз Оплата послуг виконавців. Обслуговування кредиту.		Всі дії, зв'язані з витратами по дистриб'юторах, оптовій і роздрібній торгівлі і інших каналах