35.Особенности управления конфликтами на предприятии.

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Основными причинами конфликта признаются ограниченность ресурсов; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; в уровне образования; плохие коммуникации.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами, их делят на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы решения конфликта состоят в следующем: разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника), использование координационных и интеграционных механизмов (создание межфункциональных групп, целевых групп), установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей конфликтной ситуации реализуется двумя способами – принуждением и убеждением.

Рассмотрим содержание данных стилей управления, применяемых руководителем для разрешения межличностных конфликтов.

1. Уход от конфликта связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими.

2. Разрешение конфликта силой как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиции другой стороны.

3. Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием координировать свои усилия с другими.

4. Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое учитывает интересы каждой стороны.

Для разрешения конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления, связанные с использованием изменений в структуре предприятия.

36. Цели предприятия. 37 Классификация целей.

Постановка целей деятельности является отправной точкой управления предприятием. Выбор цели является также одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и реализации управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий. Иными словами, цель является тем стержневым моментом, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Существует множество определений целей:

- цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы,

- цель указывает общее направление достижения лучшего результата,

- цель определяет желаемое состояние объекта управления,

- цель – конкретные результаты, которые хотела бы добиться группа людей, работая вместе,

- цель – конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям, приведенная в табл.

Классификация целей предприятия

Критерии классификации	Группа целей
Период времени	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические
Приоритетность	Особо важные, слабо приоритетные, остальные
Деловая среда	Внутренние, внешние
Организационная структура	Цели предприятия, цели подразделения
Функциональные подсистемы	Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент, качество, конкурентоспособность
Стадии жизненного цикла	Создание, разработка, зрелость, завершение
Повторяемость	Постоянно решаемые, новые

Ключевая роль принадлежит целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки предприятия в длительном периоде. Важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиента, которая непосредственно предопределяет успех предприятия в конкурентной борьбе.

Деятельность предприятия объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Друкер, управление на предприятии не может сосредотачиваться на одной цели, необходимо определять несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяются следующие ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, доходность, управленческие аспекты, персонал, изменения на предприятии, работа с потребителями, социальные аспекты.

На любом крупном предприятии складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. На практике для этого используется построение модели в виде древовидного графа – дерева целей, которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели предприятия. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой на предприятии структуры управления.

В результате на предприятии формируется определенная система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения. Цели можно ранжировать по вкладу в развитие предприятия, по возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, по числу возникающих проблем при их реализации.

В зависимости от особенностей предприятия постановка целей может происходить централизованно и децентрализовано. В первом случаи общие цели формирует высшее руководство, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может привести к сопротивлению исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но высшему руководству приходится согласовывать цели подразделений с общими целями предприятия.

Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей. В последнем случае высшее руководство определяет общую цель предприятия на основе обобщения целей подразделений, но процессы постановки целей контролируются централизованно.