Внутренняя среда

Цели маркетинга Комплекс

маркетинга

Организация

маркетинга

Рис. 4. Структура внутренней среды маркетинга

Целевой рынок. К целевому рынку относится такой рынок, с которым связаны стратегические (долговременные) интересы судоходной компании. На этот рынок компания должна ориентироваться в своей деятельности. При этом выбор целевого рынка представляет собой процесс, включающий в себя решения, связанные с определением его размеров и анализом характерных его особенностей. Можно выбрать очень большой целевой рынок или отдельный его сегмент. Однако надо стремиться к тому, чтобы контролируемая доля рынка была максимальной, т.е. действовать по принципу: “лучше быть щукой в маленьком озере, чем карасём в большом”.

Цели маркетинга. Цели маркетинга должны быть ориентированы на потребности реальной клиентуры с учетом конъюнктуры, сложившейся на рынке. При этом необходимо ориентироваться, прежде всего, на формирование авторитета фирмы, а потом на прибыль путем совершенствования сферы сбыта услуг. Но самое главное для тех, кто ответственен за маркетинг – это создание отличительных особенностей компании, являющихся ее преимуществами перед конкурентами. Для этого необходима соответствующая маркетинговая программа, ориентированная на то, чтобы создавать отличительные особенности, которые способны стимулировать клиентов обращаться к услугам судоходной компании. В противном случае она рискует потерять своих клиентов.

Отличительное преимущество организации может быть достигнуто за счет формирования эффективного “гудвилла” (авторитета) путем диверсификации ассортимента традиционных услуг и повышения их качества; снижения ставок; предоставления различных льгот постоянным клиентам, а также за счет многих других факторов.

Организация маркетинга. Организовать маркетинг – это, прежде всего, построить такую организационную структуру, которая устанавливает подчиненность и ответственность за выполнение отдельных маркетинговых функций. Организация при этом может быть:

• функциональной, когда ответственность распределяется по всему маркетинговому комплексу;

• ориентированной на конкретный вид услуг, когда фирма специализируется на определенном виде услуг (контейнерные, балкерные и т.п.);

• ориентированной на рынок, когда сфера влияния (контроля) фирмы распространяется на различные рынки по региональному, географическому или иному признаку;

• ориентированной на отдельных крупных и стабильных клиентов, которых судоходная компания считает своими стратегическими партнерами.

Комплекс маркетинга. В комплекс маркетинга судоходной компании входит совокупность факторов, которая обеспечивает достижение установленных целей и удовлетворение потребностей выбранных целевых рынков. Такой комплекс впервые предложил в 1960 г. американский ученый Е.Маккарти и в дальнейшем этот комплекс название «модель "4P"» или "маркетинг-микс" (комплексный маркетинг). В этом комплексе выделялось четыре основных элемента маркетинга – товар (рroduct), цена (рrice), продвижение (рromotion) и месторасположение (рlace). К настоящему времени данный комплекс маркетинга расширен до 8 элементов: кроме 4-х вышеуказанных “Р” – это еще персонал (рersonal), способ действия (рolicy), связь с общественностью (рublic Relations) и проектирование (рrojection).

Основополагающими элементами комплекса маркетинга, определяющими стратегию развития судоходного предприятия, являются первые два элемента. Специализация услуг предполагает выбор приоритетов в работе предприятия морской индустрии. Перед руководством, например, судоходного предприятия всегда стоит дилемма: чему отдать предпочтение – специализироваться на балкерных или контейнерных перевозках, сделать ставку на трамповую форму организации работы флота или линейную, отдать флот в аренду или в менеджмент и т.д. Точно также обстоит дело и с местом оказания услуг, т.к. от выбора региона транспортного обслуживания зависит очень многое. Но, в конечном итоге, основой маркетинговых решений будет сочетание типа услуги и места ее оказания. Всегда сначала решается вопрос «на какой вид услуг необходимо ориентироваться?» и «в каком месте их целесообразно оказывать?» Только после этого можно говорить о цене услуги и методах её продвижении на рынок.

Цена услуг. В судоходстве цена транспортных услуг выступает в двух формах: в виде фрахтовой и тарифной ставки. В трамповом судоходстве она принимает форму в форме фрахтовых ставок, которые колеблются вокруг себестоимости перевозок. В отдельные периоды они могут резко возрастать (в условиях дефицита тоннажа) или падать (в условиях избытка тоннажа). Эти колебания возникают из-за стихийного формирования на рынке конъюнктуры, т.е. соотношения между спросом и предложением тоннажа. Поэтому конъюнктура трампового рынка постоянно находится под воздействием различных длительных и кратковременных циклических и нециклических факторов. Эти факторы приводит к колебанию цен на фрахтовые услуги.

Помимо этого, конъюнктура фрахтового рынка подвержена влиянию таких факторов, как:

• изменения в международной политической обстановке;

• требования различных международных конвенций относительно безопасности мореплавания, обеспечения сохранности окружающей среды и сертификации персонала судов и управленческого аппарата судоходных компаний;

• мероприятия, предпринимаемые объединениями судоходных компаний с целью вытеснения с рынка конкурентов;

• конкуренция между трамповой и линейной индустрией;

• колебания курса валют;

• экономические кризисы в различных странах и регионах, военные действия, вооруженные конфликты и многие другие факторы.

Взаимосвязь вышеуказанных факторов, в конечном итоге, определяет динамику изменения фрахтовых ставок на трамповый тоннаж. Эта динамика является объектом особого внимания маркетологов. Без нее невозможно спрогнозировать наиболее вероятный уровень фрахтовой ставки, на который следует ориентироваться судоходной компании в своей коммерческой деятельности в предстоящий период.

Методы продвижения услуг (привлечения клиентуры). От выбора метода продвижения транспортных услуг зависит решение задачи привлечения клиентуры. При выборе метода вначале определяется стратегия:

• вести продвижение и реализацию услуг через посредников (брокеров) или работать напрямую с клиентами;

• контролировать каналы реализации услуг или сотрудничать с ними;

• вести прямой маркетинг (собственным потенциалом) или применять непрямой (опосредованный) маркетинг, т.е. привлекать фирмы, специализирующиеся на маркетинге в соответствующей сфере услуг.

Непосредственно сам процесс продвижения услуг включает в себя:

• выбор сочетания маркетинговых инструментов (реклама, канвассинг или стимулирование клиента либо его представителя);

• выбор варианта – делать ли это самостоятельно и брать все расходы на себя, например, путём создания генерального Агентства по обслуживанию своего флота или делать это, кооперируясь с другими;

• выбор измерителя (критерия, показателя) для оценки эффективности продвижения услуг;

• выбор источников информации и рекламы;

• определение формы и объема рекламы.

Управление маркетингом. В условиях рыночной экономики успешное выживание судоходной компании возможно лишь в том случае, если она способна быстро реагировать на изменения во внешней среде и своевременно к ним приспосабливаться. Сформировать такую способность невозможно без должного внимания со стороны руководства к вопросам маркетинга и управлению им. Поэтому управление маркетингом заслуживает особого внимания и его надо рассматривать отдельно.

В рыночной экономике каждая судоходная компании действует в условиях сложной и изменчивой внешней среды. Чтобы успешно выживать, судоходной компании надо предлагать то, что пользуется спросом. Перевозчик должен быть уверен, что его цели соответствуют рыночным возможностям и наоборот. Для этого необходим маркетинг, имеющий в своем арсенале комплекс средств наблюдения за рынком и активного приспособления к происходящим на нем переменам. И маркетинг здесь не просто реклама деятельности судоходной компании, а комплексный процесс приспособления судоходной компании к изменениям во внешней среде с целью использования наиболее выгодных реально открывающихся рыночных возможностей.

Для улучшения своей деятельности, роста её эффективности в условиях повышенной агрессивности внешней среды, управленческий аппарат перевозчика, прежде всего, должен располагать необходимой, достаточной и объективной маркетинговой информацией. Это требует непрерывного маркетингового анализа, объектом которого должна быть как внутренняя, так и внешняя среда судоходного предприятия. Для этого необходимо постоянно отслеживать не только степень удовлетворенности клиентов, но также изучать тенденции в динамике изменения конъюнктуры , оценивать взаимоотношения с правительственными ведомствами, наблюдать за состоянием экономики в стране и регионе, изучать независимые средства массовой информации, анализировать динамику сбыта и прибылей, вести переговоры с различными деловыми партнерами, использовать любые методы получения и оценки информации с целью своевременного приспособления к изменениям, происходящим во внешней среде. В тех случаях, когда перевозчик сталкивается с проблемами, должны вноситься соответствующие изменения. Однако лучше всего отслеживать поведение внешней среды таким образом, чтобы бы была возможность выявлять проблемы, когда они еще “на горизонте”. Это позволяет судоходной компании предпринимать своевременные меры упреждающего характера.

В условиях жесткой конкуренции маркетинг является одним из важнейших видов деятельности судоходной компании, так как ее услуги могут быть востребованы рынком лишь в том случае, если они будут в достаточной мере конкурентоспособны, т.е. удовлетворять потребностям отечественных и зарубежных трейдеров. Для этого необходимо в судоходной компании организовать управление маркетингом.

Управление маркетингом – это процесс, который реализуется в шесть этапов

1. Маркетинговый анализ. На этом этапе маркетингового управления выполняется оценка рыночных возможностей и выбор типа маркетинга.

Для оценки рыночных возможностей необходимо рынок рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения привлекательности рынка с учетом его потенциальных возможностей, номенклатуры оказываемых услуг и поведения конкурентов и относительно степени деловой активности на рынке. Основная цель маркетингового анализа – выявить симптомы проблемы развития судоходной компании, которые свидетельствуют о необходимости корректировки стратегии развития или разработки новой стратегии.

Такая необходимость возникает в трех случаях, когда:

1) действующая стратегия не обеспечивает достижения установленных целей;

2) появляются возможности для более эффективного развития, которые не были известны ранее;

3) радикально изменяются условия внешней среды.

2. SWOT –анализ. Кроме общего маркетингового анализа требуется так называемый SWOT –анализ, т.е. анализ, который предполагает оценку факторов, в наибольшей мере определяющих потенциал судоходной компании. Данный анализ получил широкое распространение в зарубежной практике предпринимательской деятельности. В соответствии с ним все факторы, определяющие рыночный потенциал судоходной компании, следует разделять на внутренние и внешние факторы.

К внутренним факторам относятся:

• сильные стороны компании (Strengths);

• слабые стороны компании (Weaknesses).

Внешние факторы – это:

• рыночные возможности компании (Opportunities);

• рыночные угрозы (Threats)

Сильные стороны судоходной организации. Очень важно для любой компании знать свои сильные стороны. Они могут составлять основу отличительных особенностей компании, которые привлекают клиентуру к ее услугам. Это может быть стабильный персонал и высокий профессиональный уровень менеджмента, т.е. гудвилл компании; высокое качество оказываемых услуг; привлекательная для клиентуры цена транспортных услуг; современная технология перевозки или коммуникаций и многое другое. Сильные стороны компании надо постоянно укреплять и развивать, без этого трудно будет не только повышать долю рынка, но и удерживать её на прежнем уровне.

Слабые стороны судоходной организации. Это те факторы, которые не способствуют сохранению и росту авторитета компании на рынке морской торговли. Многие руководители, чьи предприятия успешно функционируют на рынке, часто допускают ошибку, действуя по принципу: «от добра добра не ищут». Это нередко приводит к самоуспокоению и, в конечном итоге, к потере инициативы на рынке, рынок не прощает такого поведения.

Кроме этого, существует немало других слабых сторон в деятельности предприятий и организаций. Это может быть и высокая текучесть кадров, и громоздкая структура менеджмента, и недостаточный уровень профессиональных знаний в сфере рыночной экономики, и отсутствие достаточных стимулов к производительному труду и многое другое. Слабые стороны судоходной компании необходимо всячески устранять или хотя бы стремиться к этому.

В конечном итоге, знание сильных и слабых сторон компании позволяет ее руководству оптимально использовать комплексный потенциал судоходной компнаии (кадровый, технологический, социально-экономический, инновационный и др.)

Рыночные возможности судоходной компании. Каждая судоходная компания стремится, чтобы её потенциал был задействован в максимальной мере. Для этого необходимо знать свои потенциальные рыночные возможности. Данная задача сводится к определению соотношения между рыночным спросом на услуги судоходной компании и потенциальными возможностями оказывать эти услуги. В зависимости от этого соотношения зависит выбор стратегии развития компании. В случае, когда объемы морской торговли ниже провозной способности флота, судоходная компания выбирает стратегию сокращения, а в ином случае развитие компании должно быть ориентировано на рост объёма фрахтовых услуг, оказываемых судоходной кломпанией.

Рыночные угрозы. Судоходной компании постоянно угрожает множество различных факторов. В последнее время агрессивность внешней среды постоянно растёт. Повышаются требования к уровню компетенции персонала на уровне судна и судоходной компании в целом. Предъявляются повышенные требования к безопасности мореплавания и сохранности внешней среды. Значительная часть флота в настоящее время работает в режиме субстандартного судоходства, когда суда не соответствуют требованиям различных международных Конвенций в области морского судоходства. Затраты на соблюдение этих требований стали настолько велики, что многие судоходные компании рискуют потерять свой статус, когда окончательно войдут в правовую силу эти Конвенции. Всё это вынуждает судоходные компании пересматривать свою судоходную политику, своё место и роль на рынке морской торговли.

3. Выбор целевых ориентиров. Без целевых ориентиров управление на уровне судоходной компании теряет свой здравый смысл. Управление – это, прежде всего, целенаправленный процесс принятия решений. Поэтому каждый управленческий акт обязательно должен быть ориентирован на определенные цели.

Цель – это желаемое состояние судоходной компании в определённом будущем. Цели могут быть долгосрочными (на период свыше одного года), среднесрочными (на период до одного года) и краткосрочными (на период месяца, квартала). Все цели должны быть взаимоувязаны по уровням управления, долгосрочные цели обычно формируются и контролируется на высшем уровне системы менеджмента компании, среднесрочные – на среднем уровне руководителей подразделений судоходной компании, и краткосрочные – на уровне менеджеров операционного управления.

Чтобы выбрать маркетинговые цели, необходимо прежде всего определиться с целевыми рынками. Отбор целевых рынков – это определение привлекательного направления маркетинговых усилий с использованием маркетинговых возможностей, на котором судоходное предприятие может добиться конкурентного преимущества. Для этого обычно осуществляются:

• оценка и прогнозирование спроса (выявление потенциальных потребителей услуг, еще не вовлеченных в сферу влияния порта);

• сегментирование рынка - разделение клиентуры на отдельные группы на основе различий в запросах, характере деятельности, поведения и т.п. Считается, что если судоходная компании при формировании целевых ориентиров не разобъёт рынок на отдельные сегменты, то рынок сам разобьет её на сегменты относительно услуг;

• отбор целевых сегментов, предусматривающий: (1) концентрацию на единственном сегменте; (2) ориентацию на реальную платежеспособность конкретных потребителей; (3) ориентацию на группу потребителей; (4) обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов; (5) охват всего рынка;

• формирование спроса на услуги, предоставляемые судоходной компанией, путем активного канвассинга, т.е. путём установления прямых контактов с клиентурой через различные формы стимулирования.

4. Выбор приоритетов развития. Приоритет развития – это стратегия судоходной компании, обеспечивающая ей достижение цели. Под стратегией развития судоходной компании здесь предлагается понимать общее (генеральное) направление развития, соответствующее рыночному потенциалу компании. Выбор стратегии зависит от множества различных факторов: от типа и места оказания услуг, от привлекательности рынка и потенциальных возможностей судоходной компании, от типа применяемого маркетинга и конъюнктуры рынка. В зависимости, например, от сочетания типа и места оказания услуг существует четыре варианта стратегии развития судоходной компании. Их можно представить в виде матрицы стратегий, которую предложил американский ученый русского происхождения И. Ансофф (рис. 6).

2

4

Новый рынок Новый рынок

Традиционные услуги Новые услуги

1

3

Традиционный рынок Традиционный рынок

Традиционные услуги Новые услуги

Рис. 6. Матрица маркетинговых стратегий И.Ансоффа

• первый вариант (традиционный рынок - традиционные услуги). Развитие судоходной организации в соответствии с данным направлением идет по эволюционному пути, когда изменения в состоянии организации носят, в основном, количественный характер, а технология и управление процессом оказания услуг остаются почти без изменения, не изменяется и ассортимент оказываемых услуг. Рассматриваемое направление развития является оправданным, если имеются хорошие перспективы для увеличения объемов выполняемых услуг и увеличения тем самым доли рынка или рыночного сегмента. Все это характерно для рынка перевозчика, на котором доминирует судовладелец;

• второй вариант (традиционный рынок - новые услуги). При данном направлении развития судоходная компания стремится к укреплению своих позиций на старом рынке за счет расширения ассортимента услуг. В результате этого сохраняются позиции на старом рынке, компания ориентируется на повышение эффективности своей деятельности на основе диверсификации (расширения ассортимента) предоставляемых услуг. Рассматриваемое направление развития следует считать целесообразным в тех случаях, когда исчерпаны резервы эволюционного развития и/или на рынке появились тенденции формирования "рынка покупателя", ведущие к сокращению объема услуг;

• третий вариант (новый рынок - традиционные услуги). Характерной особенностью для данного направления развития является ориентация на сочетание производства традиционного ассортимента услуг с выходом на новый рынок, например, на линейный или трамповый, но в другом регионе. Побудительным мотивом к выбору данного направления развития может служить стремление руководства фирмы к повышению эффективности деятельности за счет освоения нового рынка, когда исчерпаны возможности увеличения доли традиционного рынка;

• четвертый вариант (новый рынок - новые услуги). Это вариант революционных, радикальных изменений, когда судоходная компания, чтобы выжить, не только уходит на новый рынок, но и предлагает новые услуги. Такое маркетинговое решение чаще всего бывает вынужденным, когда неблагоприятная для судоходного предприятия конъюнктура сохраняется на традиционном рынке на протяжении длительного периода и при этом по прогнозной оценке особых улучшений не предвидится. Некоторые крупные судоходные компании могут принять данный маркетинговый вариант не потому, что дела фирмы идут неважно, что конъюнктура на рынке складывается для нее неблагоприятно. Хороший руководитель всегда должен смотреть вперед и своевременно реагировать на изменения во внешней среде, чтобы использовать эти изменения в своих целях.

5. Формирование Программы развития. Программа развития судоходной компании – это комплекс действий, обеспечивающий реализацию установленных приоритетов. Основными компонентами Программы является: тактика, процедуры и правила.

Тактика судоходной компании. Представляет собой деятельность, которая направлена на использование транспортных средств в среднесрочном плане. В результате этой деятельности, осуществляемой на среднем уровне управления судоходной компании, определяются краткосрочные цели для руководителей нижнего уровня управления. С одной стороны тактика направлена на достижение установленных генеральных целей судоходной компании, поэтому она должна соответствовать выбранной стратегии. С другой стороны тактика направлена на эффективное распределение транспортных ресурсов в среднесрочном периоде, в связи с чем она обязательно должна порождать цели для краткосрочного менеджмента.

Процедуры. После построения плана использования тактических средств судоходной компании возникает необходимость определения процедур реализации тактики. Процедура – это описание действий, которые следует предпринимать в конкретной производственной ситуации. По сути дела, процедура представляет собой заранее установленное, т.е. запрограммированное действие или решение, которое ориентировано на выполнение стандартной операции. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной стандартной ситуации. Иными словами, они дают ответ на вопросы: кто, что, когда и в какой последовательности должен делать.

Правила. Они точно определяют, как должна быть выполнена конкретная операция в установленной процедуре.

6. Реализация Программы развития. Процесс реализации Программы предполагает ведение непрерывного слежения за развитием внешней среды, особенно за динамикой изменения конъюнктуры рынка и поведением конкурентов на рынке. На этом этапе управления маркетингом судоходная компания стремится строго следовать в соответствии с тактикой, установленными процедурами и правилами принятия управленческих решений. Вместе с тем, она должна чётко фиксировать изменения во внешней среде и принимать решения, обеспечивающие ей достижение установленных целей.

Маркетинговое программирование является своеобразным “шампуром”, на который нанизываются все управленческие функции. Не используя преимущества маркетингового программирования, судоходная компания будет лишена способности отслеживать развитие компании, внешней среды

Современный уровень развития в мире международных хозяйственных связей и правоотношений настолько сегодня высок, что маркетинговое управление представляется единственным способом прогнозирования и оценки будущих проблем и потенциальных возможностей предприятия. Маркетинговое управление создает для руководства компании реальную основу для принятия эффективных решений, позволяющих максимально использовать не только рыночные возможности, но и комплексный потенциал порта компании. Оно служит для формулирования установленных высшим руководством целей, помогает создать единство целей и задач на всех уровнях управления предприятием.

Маркетинговое управление должно опираться на достаточно глубокий анализ внутренних (контролируемых) и внешних (неконтролируемых) факторов, чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса. Судоходная компания должна постоянно заниматься сбором и обобщением большого объема информации относительно отрасли, конкурентной среды, законодательства и многих других факторах.

На основе управления маркетингом судоходная компания стремится адаптировать свою стратегию относительно внешней среды, продолжая одновременно использовать свои отличительные преимущества. Для долгосрочного успеха она должно постоянно изыскивать новые реальные рыночные возможности, которые соответствуют ее комплексному потенциалу, а также реагировать на потенциальные угрозы со стороны внешней среды путем своевременной корректировки своей маркетинговой стратегии.