Инвестирование

Совместное предприятие

Лицензирование/франчайзинг

Прямой экспорт

Непрямой экспорт

1 2 3 4 5

Периоды принятия решений

- альтернативные способы входа на зарубежный рынок

- путь замещения способов деятельности на зарубежном рынке

Рис 6.2.5. Ненарастающая модель замещения способов входа компании на зарубежный рынок

Фирма, которая использует ненарастающую модель, в каждый момент принятия решения о способе деятельности за рубежом будет рассматривать все альтернативные варианты, независимо от того, будут ли это способы для первоначального входа на рынок или для дальнейшего функционирования на нем.

Эмпирические данные об использовании различными компаниями ненарастающей модели представлены в исследованиях международной деятельности британских, австрийских, германских, финских, шведских и американских фирм, результаты которых позволяют сделать такие выводы:

1) не все фирмы замещают способы деятельности на зарубежном рынке постепенно и последовательно;

2) в каждый момент принятия решения фирмы рассматривают все альтернативные варианты;

3) направление изменений способов деятельности не является предсказуемым во времени;

4) мотив использования ненарастающей модели заключается в выборе наиболее подходящего способа деятельности за рубежом, который дает возможность фирме достичь своей определенной цели.

Возникновение проблем в отношениях компании с локальным посредником. Фирма, входя на новый рынок, обычно для сбыта на нем своих товаров первоначально выбирает независимого локального посредника. Такое вступление предприятий в партнерство с местными дистрибьюторами осуществляется по двум причинам: во-первых, получить выгоду от их уникального опыта и знания своих собственных рынков; во-вторых, минимизировать риск, нанимая местного посредника и вкладывая незначительный объем средств в предприятие. Вначале объем продаж увеличивается, доходы растут, и компания удовлетворена входом на новый рынок. Но через некоторое время начинается стагнация, и рост объема сбыта останавливается. В результате руководство компании решает изменить свою распределительную стратегию на этом рынке и либо покупает локального посредника, либо приобретает обратно права на распределение и основывает собственный сбытовой филиал.

Именно так поступила компания Loctite, американский производитель различных клеящих средств. Первоначально войдя на рынки Латинской Америки и Юго-Восточной Азии, компания осуществляла распространение своих товаров через локальных посредников. Однако спустя некоторое время в связи со снижением объемов продаж и неудовлетворительной работой дистрибьюторов Loctite отказалась от партнерства с ними и основала на этих рынках собственные сбытовые филиалы. Обычно менеджеры фирм называют три причины, по которым возникает подобная ситуация:

– нехватка навыков у посредника для расширения рынка. Во многих случаях первоначальный рост продаж достигается легко за счет сбыта проверенных, ведущих товаров компании уже существующим потребителям. Когда же проблема бизнеса переходит к введению дополнительных товаров и внедрению их на рыночные сегменты, на которых посредники не обосновались, то, по мнению компаний, у них не хватает необходимых навыков;

– недостаточные вложения со стороны посредников. Вначале предприятия часто предоставляют посредникам право на национальную эксклюзивность, чтобы поощрять инвестирование. Кроме того, зарубежные компании и локальные дистрибьюторы иногда заключают контракты, в которых в качестве особого условия оговариваются минимальные уровни маркетингового вложения со стороны последних. Тем не менее, очень часто считается, что посредники инвестируют недостаточно;

– отсутствие стимулов к росту со стороны дистрибьютора. В некоторых случаях менеджеры компании считают причиной низких объемов сбыта недостаточные стимулы со стороны организаций по распределению. С точки зрения компании дистрибьютор стремится не к доминированию на рынке, а к стабильному среднему бизнесу, который не был бы для него слишком большим, чтобы его можно было легко контролировать.

Однако основная причина возникновения конфликтов в отношениях зарубежных компаний и локального дистрибьютора в большинстве случаев заключается в том, что ни один из них не вкладывает необходимый объем средств в развитие стратегиче-ского маркетинга.

В начале входа на рынок партнерства с локальными посредниками имеют большой смысл: дистрибьюторы знают отличительные характеристики своих рынков, и большинство потребителей предпочитают иметь дело с местными партнерами. Между тем, местные дистрибьюторы могут быть полезными и иметь большое значение для зарубежных компаний и после входа на рынок и даже после открытия на этом рынке собственного отделения. Следование некоторым принципам будет способствовать эффективному сотрудничеству зарубежной фирмы с локальными посредниками, в соответствие с которыми компании целесообразнее:

– выбирать дистрибьюторов, а не позволять дистрибьюторам выбирать компанию. Вход на новый рынок должен быть результатом стратегического решения, основанного на объективной оценке рынка, тогда как часто первоначальная экспансия в новые страны осуществляется в ответ на предложения со стороны потенциальных дистрибьюторов;

– выбирать посредников, способных развивать рынки, с которыми можно сотрудничать в долгосрочном периоде, а не тех, у которых уже имеется несколько очевидных хорошо налаженных контактов с потребителями;

– относиться к локальным дистрибьюторам как к долгосрочным партнерам, а не временному средству для входа на рынок, т.е. дистрибьюторы должны стать партнерами по маркетингу, желающими инвестировать в долгосрочное развитие рынка;

– поддерживать деятельность дистрибьюторов путем передачи финансовых ресурсов, управленческого персонала и проверенных маркетинговых идей, хотя обычно фирмы демонстрируют передачу ресурсов, присылая технический и торговый персонал или предлагая провести подготовку работников дистрибьютора;

– с самого начала осуществлять контроль за маркетинговой стратегией. Даже если локальному дистрибьютору позволяют приспособить стратегию фирмы к местным условиям, то компании необходимо контролировать его деятельность и самой принимать ключевые решения относительно товаров, их позиционирования и т.д.;

– договориться с дистрибьютором о регулярном предоставлении компании подробных данных о своих рыночных и финансовых действиях;

– основывать связи между национальными дистрибьюторами для передачи идей внутри местных рынков с целью улучшения функционирования зарубежной компании на данном рынке и большей согласованности при осуществлении международных стратегий.

Таким образом, анализ особенностей маркетинговых стратегий в политике организации сбыта товаров на рынках в мировой практике функционирования зарубежных предприятий, приводит к следующим выводам.

1. В международном маркетинге для реализации продукции фирм на рынках зарубежных стран существуют различные распределительные стратегии, которые соответствуют стратегиям входа предприятия на зарубежный рынок. Выбор компанией конкретной стратегии зависит прежде всего от ее финансовых возможностей, размера и целей, вида и конкурентоспособности продукции, особенностей политико-правовой, экономической и культурной среды зарубежных стран. Поэтому наиболее эффективное решение для предприятия состоит не в том, чтобы выбрать какую-либо одну подходящую стратегию, а в том, чтобы сформировать наилучшую комбинацию нескольких международных стратегий распределения.

2. Осуществляя распространение своих товаров в мировом масштабе, компании приходится выбирать, будет ли она реализовывать стандартизированную распределительную стратегию или же приспосабливать ее к условиям каждого национального рынка. Наиболее подходящая стратегия распределения в одной стране может оказаться непригодной для другой, в связи с чем в зависимости от воздействия определенных факторов в каждом случае компания может использовать различные стратегии сбыта: продажу лицензий в одной стране, открытие производственного дочернего предприятия в другой, использование агента – в третьей. Возможность реализации стандартизированной стратегии сбыта на зарубежных рынках связана с существованием некоторых условий, тогда как необходимость адаптации международной сбытовой стратегии может быть обусловлена воздействием ряда факторов.

3. Компания, поставляющая свою продукцию в зарубежные страны, выбрав для себя наиболее подходящую стратегию для входа на рынок и первоначального распространения на нем товаров, по мере приобретения опыта деятельности, а также под воздействием некоторых факторов может изменить свою стратегию распределения на определенных рынках после работы на них в течение некоторого периода времени. К причинам, приводящим к осуществлению таких изменений, относятся как внутренние, связанные с деятельностью самой компании, так и внешние, отражающие особенности функционирования зарубежных рынков.

1 Составлено по: [96, 110, 125, 153, 181, 193, 217]

2 Составлено по: [104, 129, 205, 216].

3 Составлено по: [69, 90, 114, 203].

489