Базовые стратегии

Глобальная стратегия главной доли рынка

Локальная стратегия главной доли рынка

Стратегия глобальной ниши

Маркетинговая стратегия, нацеленная на захват и удержания такой доли международного рынка, которая обеспечивает экономию масштаба и размаха, достаточную для сохранения/расширения этой доли

Маркетинговая стратегия, нацеленная на уход от глобальной конкуренции с доминирующими компаниями и использование локальных конкурентных преимуществ на базе конкретного национального рынка.

Фирма старается удовлетворить особые потребности рынка и сосредотачивает свои усиления на той узкой сфере, в которой она располагает отличительным преимуществом

IBM, Whirpool, Matsushita, Philips, Siemens, Hundai

Miller, Canon

Technol Medical Product, Logitech, Turned Table

Рис. 6.2.4. Базовые конкурентные стратегии международного маркетинга

При реализации локальной стратегии главной доли рынка фирмы полагаются на национальные барьеры, существующие для их зарубежных конкурентов. Кроме того, основу локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции, лучшее знание особенностей местной окружающей среды бизнеса.

Стратегия глобальной ниши реализуется как малыми, так и крупными компаниями, которые избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обосновываясь на небольших рынках, не представляющих интереса для мировых гигантов. Компания Technol Medical Product сконцентрировалась на производстве разнообразных специальных масок для медицинских работников и в результате превратилась в их ведущего мирового производителя.

2. Конфронтационные стратегии международного маркетинга реализуются компаниями, занимающими второе место в отрасли и ведущими борьбу за увеличение своей доли рынка путем захвата у конкурента. Они также включают в себя несколько типов (рис. 6.2.5).

Конфронтационные стратегии

Фронтальный улар

Фланговый улар

Окружение рынка

Обход рынка

Партизанская атака

Рис. 6.2.5. Конфронтационные конкурентные стратегии международного маркетинга

Стратегия фронтального удара может быть реализована только крупными международными компаниями, располагающими большим объемом всех видов ресурсов и значительным конкурентным преимуществом в мировом масштабе, поскольку удар наносится по наиболее укрепленным позициям конкурента.

Стратегия флангового удара применяется такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара либо просто не хотят излишних затрат или боятся возможности приобретения на новом рынке отрицательного имиджа. Однако для реализации данной стратегии компания должна обладать значительным маркетинговыми ресурсами, позволяющими ей выявлять слабые места противника и оперативно реагировать на изменение ситуации. Фланговая стратегия может проводиться в двух формах: географическая атака подразумевает охват компанией тех регионов, где основные конкуренты компании представлены слабо или их вовсе нет; сегментированная атака заключается в определении компанией сегмента рынка, не охваченного конкурентом, и удовлетворении нужд его потребителей. Главное для компании, проводящей фланговую атаку, – спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти необслуженный спрос раньше своего сильного конкурента. Условием реализации является также существование сегмента определенного размера – значительного, чтобы окупить издержки компании, но не слишком большого, чтобы не привлечь более сильных конкурентов. Тщательно продуманная и реализованная фланговая атака является более эффективной, чем фронтальный удар, поскольку позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей.

При реализации стратегии окружения рынка компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. Так, например, Seiko, обеспечивая одновременное расширение товарного ряда и количественный рост выпуска, добилась того, что производимые ею часы представлены на всех крупных рынках мира. Главная проблема реализации этой стратегии заключается в том, что она имеет смысл только тогда, когда компания располагает значительными ресурсами, которые можно отвлечь на длительный период времени.

Стратегия обхода рынка является привлекательной для небольших компаний, которые не способны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рынка. Она заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может найти сегменты рынка, не замеченные доминирующими компаниями или не представляющие для них интереса.

Стратегия партизанской атаки заключается в проведении множества небольших атак своего конкурента по всем направлениям с целью кратковременного захвата доли рынка и получения прибыли. При проведении партизанской атаки могут использоваться все возможные тактические средства, например, введение кратковременных скидок, интенсивные акции по продвижению товара.

3. Кооперационные стратегии заключаются в создании стратегических альянсов, когда после проведения анализа своих возможностей компания приходит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска союзника. Малые и средние компании, имеющие намерения и потенциальные возможно-сти стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда – производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперация представляется единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу возможности крупной компании. Концептуально важным для союзников является наличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых факторов успеха. Так, Toyota и General Motors вошли в стратегический альянс в виде совместного предприятия в США. На заводе был налажен выпуск автомобилей Toyota Corolla и Chevrollet Nova. Обе стороны извлекли выигрыш из этого альянса: General Motors – в области технологии производства и менеджмента; Toyota – доступ к рынку и маркетинговый опыт.

4. Инновационные стратегии основаны на эксплуатации конкурентного преимущества компании, полученного в результате исследования по принципиально новой технологии, товару или их комбинации. Крупные компании для реализации инновационной стратегии могут выбирать между двумя вариантами – быть технологическим лидером или последователем. На принятие менеджментом компании стратегического решения влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего отношения к инновациям, принятого в компании. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на свои инновационные товары, что возможно в силу завоеванной их товарами приверженности потребителей. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты.

В настоящее время в условиях усиления взаимозависимости отдельных рынков, когда компании рассматривают мир как единый глобальный рынок, основное решение, которое принимает фирма, действующая в условиях глобализации мировой экономики, и которое во многом определяет ее дальнейшую деятельность, касается выбора между международными маркетинговыми стратегиями стандартизации и адаптации.

Исследованию различных аспектов этих стратегий посвящены работы многих авторов, но, как правило, они рассматриваются по отношению к комплексу маркетинга. Между тем, данный подход представляется упрощенным, поскольку не учитывает другие элементы международной маркетинговой стратегии, которые, помимо комплекса маркетинга, включают в себя такие компоненты, как стратегии обеспечения бизнеса, разработка производственных, управленческих и логистических систем для возможности донесения создаваемых выгод до целевых рынков, разнообразие товарных линий.

Поскольку комплекс маркетинга представляет собой основной компонент международной маркетинговой стратегии, то некоторые авторы подразумевают под данными стратегиями именно стандартизацию и адаптацию комплекса международного маркетинга. Но поскольку подобные определения выражают содержание стратегий стандартизации и адаптации в узком смысле, для наиболее полной характеристики сущности обеих стратегий можно воспользоваться следующими определениями: маркетинговая стандартизация является одновременно и условием, и процессом, поскольку она относится, с одной стороны, к степени схожести маркетинговой политики и практики международной фирмы между своей и зарубежной страной, а с другой – к результатам – намеченным и достигнутым в этом отношении. Маркетинговая адаптация (кастомизация, модификация) относится к различиям комплекса маркетинга между странами (или регионами) и к изменениям в политике, осуществляемым фирмой в ответ на межстрановые различия.

Использование обеих этих стратегий приносит определенные положительные результаты. Реализация стратегии стандартизации связана с получением следующих выгод:

– экономия на масштабе в производстве и маркетинге за счет экономии средств на создание и реализацию программ обновления ассортимента, проведения рекламных кампаний, сбыта продукции и т.д., адаптированных для каждого зарубежного рынка;

– возможность перенесения и использования накопленного опыта, ноу-хау, успешных идей для товаров, их продвижения и распределения в других странах;

– создание единого глобального имиджа во всем мире;

– обеспечение централизованной координации и контроля над маркетинговой деятельностью фирмы в разных странах мира.

При реализации стратегии адаптации компания приобретает следующие преимущества:

– усиление конкурентных позиций фирмы на каждом страновом рынке за счет более полной адаптации продукции, а также средств и методов ее распределения и продвижения к требованиям местных потребителей и партнеров (независимых агентов, ди-стрибьюторов и т.д.);

– снижение риска потери каждого целевого рынка благодаря осуществлению адаптированной программы его освоения и получению о нем более полной маркетинговой информации;

– возможность завоевания большей доли каждого конкретного рынка и получения более высокой прибыли по сравнению с использованием стандартизированного комплекса маркетинга в силу уже указанных причин.

Тем не менее, несмотря на очевидные преимущества, использование стратегии стандартизации имеет некоторые отрицательные аспекты. Прежде всего она далека от универсальной пригодности для всех товаров и компаний. Доказать, что она является успешной стратегией деятельности на международных рынках, можно только при определенных условиях: существование глобального рыночного сегмента потребителей с одинаковыми характеристиками; возможность повышения выгод от стандартизации; доступность коммуникационной и распределительной инфраструктуры для охвата целевых покупателей фирмы во всем мире. Другой отрицательный аспект стандартизации заключается в том, что она предполагает товарную ориентацию, а не рыночную (на потребителя или конкурентов). Компания, которая фокусирует внимание на товаре и связанных с ним издержках, может не обратить внимания на разнообразие потребностей и предпочтений потребителей в разных странах и стать уязвимой для атаки конкурентов на отдельных рынках. Тогда как рыночная ориентация, при которой внимание компании сосредоточивается на потребителях и конкурентах, приводит к более эффективной деятельности.

Реализация стратегии стандартизации наталкивается на большое число ограничений, которые препятствуют ее эффективному использованию. Можно выделить две группы факторов, которые препятствуют использованию данного подхода и приводят к необходимости модификации международной маркетинговой стратегии: внешние, относящиеся к особенностям зарубежной среды, и внутренние, которые вытекают из сущности текущей стратегии компании или организации ее внешнеэкономической деятельности (табл. 6.2.3).

Таблица 6.2.3