14. Организация деятельности маркетинговой службы предприятия социально-культурного сервиса и туризма.

Реализация концепции маркетинга на туристском предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В развитии внутрифирменной системы маркетинга обычно вы­деляют шесть этапов развития:

Этап 1. Простой отдел сбыта. Вначале на предприятиях вво­дилась должность руководителя отдела сбыта, в задачи которого вхо­дило управление торговым персоналом. Если компании требовалось провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, прибегали к услугам специалистов из других компаний.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетин­говые функции. По мере расширения компании, ей приходится создавать и усиливать некоторые маркетинговые функции. Например, турфирма решила расширять ассортимент имеющихся у нее услуг: ей необходимо провес­ти маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности покупа­телей, потенциал рынка и подготовить рекламную кампанию, чтобы представить новую услугу. Для выполнения этих задач необходимы специалисты: менеджер по маркетинговым иссле­дованиям и менеджер по рекламе. Кроме того, может быть введена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, турфирма может позволить себе дополнительные вложения в марке­тинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стиму­лирование сбыта. В то же время, руководитель отдела сбыта концентрирует время и ресурсы на управ­лении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функ­ции, которые, тем не менее, тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет руководителю предприятия бо­лее сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании.

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Самостоятельная служба маркетинга при ее параллельном существовании со службой сбыта имеет следующие недостатки: разрозненность их функций, меша­ющую эффективной организации продаж, неизбеж­ность конфликтов между двумя руководителями, каждый из кото­рых хочет играть ведущую роль в политике сбыта пред­приятия. Поэтому в основе современного маркетинга выделяется должность исполнительного директора, который руководит отделами, как мар­кетинга, так и сбыта. В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Фирма может иметь отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупате­лей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность осталь­ные отделы компании. Когда сотрудники осознают, что своими рабочими местами они обязаны покупате­лям, предпочитающим услуги данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге. Эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры во многом бу­дет определяться кадрами предприятия. Здесь подразумеваются и их профессиональная подготовка, и мера ответственности, которая на них возложена.

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Многие компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах (проектах), а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполне­ния основных функций бизнеса, таких как:

• создание новых продуктов,

• привлечение и удержание покупателей,

• обработка заказов и обслужи­вание клиентов.

Для достижения этих целей в компаниях созда­ются смешанные команды специалистов (проектные группы), в которых активное участие принимают и маркетологи и сотрудники службы сбыта. Каждая ко­манда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности сво­их членов.

Основными вариантами организационных структур отдела мар­кетинга являются:

Функциональная организация службы маркетинга предполагающая формирование отделов и разделение труда по функциональным признакам. Структура целесообразна для предприятий, у которых количество продуктов и рынков невелико. Это самая распространенная форма орга­низации маркетинговой деятельности на предприятиях сферы сер­виса и туризма.

Продуктовая организация службы маркетинга целесообразна, когда фирма реализует широкий спектр турпродуктов, ориен­тированных на разные категории потребителей и требующих организации специального сервиса или когда функциональ­ная организация не позволяет контролировать их разработку и продви­жение.

Региональная организация службы маркетинга используется туроператорами, имеющими разветвленную сбытовую сеть. Такая организация считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень вы­сока, а различия между потребителями — значительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по геогра­фическим регионам. Это позволяет менеджеру ясно представлять се­бе картину в регионе.

Организация маркетинга по покупателям предполага­ет ориентацию на конкретный сегмент. Имеет смысл ес­ли всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведе­нием можно подразделить на группы. Данная структура аналогична организации маркетинга по продуктовому признаку и имеет те же преимущества и недостатки.

Идеальной организационной структуры службы маркетинга, ко­торая подходила бы для любых условий, не существует.