1) Развитие орг.Сруктуры при развитии логистики.

3 парадигмы:

1970 – Функциональная (Управление по разрозненным функциям – координация функций)

для выполнения логистических функций формировались логистические подразделения(отделы, сылжбы, дирекции) в самой компании и привлекались контрагенты

1980-1990 – Ресурсная ( Концепция «общих затрат» - затраты на логистику, и связанные с ней виды деятельности необходимо суммировать в логистической системе (цепи поставак) компании, именно эта общая сумма будет выступать измерителем эффективности использования ресурсов. Состав общих затрат:

* Операционные затраты на логистику,

* Административно-управленческие и трансакционные затраты

* Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасы.

* Потерянная прибыль (упущенные продажи – «фиктивные» затраты)

Передача службе логистики управлениезапасами и развитие межфунциональной логистической координации.

2000-ые – Инновационная (концепция управления цепями поставок, основная идея – оптимизация добавленной стоимости в цепи поставок)

Эыолюция типа организационной структуры/служб логистики компании – от линейно-функц. Структуры упр к матричной и процессно-ориентированной, переход отруправления отдельными операциями к управлению их совокупностью – интегрированные бизнес процессы с целью оптимизации ресурсов компании и удовлетворения требований конечных потребетилей.

Эволюция организационных структур управления логистикой:

1960-1970 – Фрагментизация – закрепление логистических функций за соответствующими организационными подразделениями компании.

1970-1990 – Функциональное агрегировнаие - возникновение служб и отделов логистики, как правило, изолированно в снабжении, производство и распределении (с линейно-функциолнальной структурой)

1990 – 2000-ые – Процессная интеграция – возникновение дивизиональных, матричных и процессно ориентированных орг.структур управления. Уровень интеграции логистических бизнес процессов стал охватывать весь функциональный цикл исполнения заказа клиента, а так же организация послепродажного логистического сервиса, включая управления возвратными материальными потоками.

2.Выбор поставщика как одна из основных задач логистически снабжения. Алгоритм выбора. Критерии. Метода.

Сравнительный анализ и оценка поставщиков.

Для выбора и сравнительного анализа поставщиков применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Примером набора фактором может служить: надежность поставки, гарантии качества, производственные мощности, цены, месторасположения, финансовое положение, наличие современной информационной системы управления заказами, послепродажный сервис и т.д.

Выбор поставщика как один из основных этапов процесса управления закупками;

Современные тенденции осуществления закупок вместо производства, улучшение качества,  Ур-ня запасов, сыр интеграция систем поставщиков и покупателей в единю ЛС, создание отношений взаимодействия и координации в цепях поставок, совместного бизнеса обусловили потребность в повышении эффективности работы с поставщиками.

Выбор поставщика удовлетворяющего требованиям компании является основой эффективного конкурентного положения компании на рынке. Так как ье и материалы являются основой производственного процесса не только в плане производства, но и в плане создания стоимости и ценности. Создание стабильности производства и прогнозируемости затрат является очень весомым фактором создания конкурентного преимущества.

Особенности формирования системы критериев отбора поставщиков.

Особенность формирования системы критериев отбора поставщика зависит от профиля фокусной компании. В зависимости от важности тех или иных факторов работы поставщика делается акцент на разные вещи. Например производственной комнаии на высококонкурентном рынке более критичными критериям критерием является цена, а для сервисной компании допустим обслуживающей частные вертолеты более критичным является фактор сроков и точности поставок, так как клиенты не потерпят проколов в сервисном обслуживании. Система критериев первонач-го отбора поставщиков в общем случае зависит от маркетинговой, произв-ой и лог стратегий фирмы. В зависимости от корп-ой стратегии на первый план выходят разные критерии.

Основные вопросы переговоров между поставщиком и потребителем.

Вопросы качества поставляемого товара, количества товара и ритмичности поставок, цены, вопрос транспортной тары (товароносителя) и финансового обеспечения (рассрочка/предоплата)

Алгоритм выбора поставщика

1. Планирование спроса : Определение номенклатуры, спецификаций и атрибутов МР+ определение параметров заказа и поставок

2. Анализ рынка и идентификация всех возможных поставщиков

Источники информации о поставщиках.

Каталоги и прайс-листы, торговые журналы, Интернет, рекламные материалы, местные источники, конкурсы, банки, выставки и ярмарки, торги и аукционы, торговые представительства, собственное исследование, личная переписка, конкуренты поставщика, торговые ассоциации, информационные агентства, гос ведомства.

3. Предварительная оценка всех поставщиков по основным критериям (цена, качество, надежность)

Встает вопрос:: «поставщик удовлетворяет основным критериям?» - если нет, то – исключение поставщика

4. Оценка оставшихся поставщиков по доп. Критериям (количественные и качественные)

Возможные критерии выбора поставщика

Релейные: наличие соответствующей лицензии или сертификата.

Количественные: цена продукции, тариф; общее время доставки; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; удаленность поставщика от потребителя и др.

Качественные:

качество поставляемой продукции; надежность поставок, сохранность груза; готовность перевозчика к переговорам; финансовая стабильность; наличие дополнительного оборудования (например, для переработки грузов); наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза; квалификация персонала, психологический климат у поставщика (возможность забастовок); мониторинг отправок т.д.

3. Ранжирование поставщиков и выбор главного

4. Заключение договора (контракта) на поставку МР

Методы выбора поставщиков

Метод аналитической иерархии

• Иерархия критериев, значимость (веса) на основе парного сравнения

• парные сравнения альтернативных вариантов по критериям (9- балльная шкала)

• ранжирование набора альтернатив по всем критериям и целям.

«-« сравнение не > 9 альтернатив

Это связано с психолог. фактом, что обычному человеку трудно осуществлять рациональный выбор, если число объектов выбора превышает 7 ± 2.

Метод рейтинговых оценок - разновидность метода категорий предпочтения.

• Отбор критериев, установление значимости (веса)

• Балльная оценка критериев экспертным путем.

• Итоговое значение рейтинга – суммирование произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку для каждого поставщика.

• Если одинаковый рейтинг, добавляют критерии.

Метод оценки затрат (затратно-коэф-ый). Разновидность метода ранжирования важности каждой отдельной статьи затрат на закупку.

• Факторы

• Стоимостная оценка факторов

• Идентификация суммы затрат на каждого поставщика

«-« требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.

Доминирующих характеристик- сосредоточения на 1 выбранной характеристике как основе для последующей оценки. (наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... )

«+» - простота, «-« - отсутствие внимания к остальным факторам.

Метод категорий предпочтения. Оценка поставщика, в том числе и выбор метода оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Использование такого метода подразумевает наличие информации из множества источников – обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время, как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

ABCD – анализ поставщиков. Метод представляет собой разновидность рейтинговой оценки и предназначен для выявления наиболее приоритетных поставщиков с точки зрения стратегии снабжения.

Поставщики распределяются на группы с учётом приоритетности по 2 категориям критериев – оценки предлагаемых поставщиками МР и оценки эффективности деятельности поставщиков.

«+» сегментации базы поставщиков, «-« – субъективность критериев деления на группы.