Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень
Централизации	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Управления
Степень
Формализации	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Управления
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Некоторые страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ.	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Попытки насаждения в той или иной стране корпоратив­ной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и сте­реотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работ­ника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персо­нал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотруд­ники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994).

Таблица 3‑43

Характеристика четырех типов работы в фирме

	Семья	Эйфелева башня	Управляемая ракета	Инкубатор
Отношения между сотрудниками	Диффузные отношения к органическому целому, к которому испытываются чувства контакта(сопричастности).	Специфическая роль в механистической системе необходимого взаимодействия	Специфические задачи в социальной системе, ориентированной на совместные цели и задачи	Диффузное спонтанное отношение, вырастающее как следствие общего творческого процесса.
Отношение к авторитету	Статус приписывается фигуре отца, обладающего властью и находящегося в непосредственной близости	Статус приписывается вышестоящим лицам, обладающим властью, но располагающимся удаленно.	Статуса достигают члены проектных групп на основании их вклада в дело достижения целей.	Статус приобретают отдельные лица из-за их творческого потенциала.
Методы мышления и самообучения	Интуитивно, совокупно, 'туманно', с исправлением ошибок.	Логически, аналитически. вертикально и рационально- эффективно.	Проблемно- Ориентированно, профессионально, практически, интер- дисциплинарно	С ориентацией на процессы, творчески, по отношению к конкретной цели, инспиративно.
Отношения к людям	Члены семьи	«Человеческий материал».	Специалисты и эксперты.	«Со-созидатели», «творцы»
Методы изменения	. «Отец» меняет курс.	Изменяют правила и методы.	Если меняется цель, меняется способ ее достижения.	Импровизация и согласовывание.
Методы мотивации и вознаграждения	Внутреннее самоудовлетворение из- за его признания и уважения к 'отцу' .	Перемещение на лучшую должность,на большую роль.	Оплата или участие в доходе за работу и решение проблем.	Соучастие в процессе создания новых реальностей.
	Management by Subjectives.	Management by Job description.	Management by Objectives.	Management by Enthusiasm.
Критика и решение конфликтов	«Подставить другую щеку», сохранять лицо других, не терять интереса к борьбе за власть.	Критика бичует иррациональность., когда отсутствуют методы сглаживания конфликта.	Конструктивно, конкретно по отношению к решаемой задаче; затем признаются и исправляются ошибки.	Нужно вносить быстро творческие идеи, не препятствовать им.

Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald's в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.

В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.

Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испыты­вал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обрат­ного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И са­мое главное - создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в ответе за результаты деятельности всего филиала».

Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязан­ности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть слу­чаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный дол­госрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.

(Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предло­жил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место.

В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Фран­ции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья».

Отношения в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому центра­лизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразуме­вается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представ­ляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.

Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обыч­но вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответ­ственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.

Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.

Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык - это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?