30. Типові підходи до побудови системи управління інноваційною діяльністю на промислових підприємствах.

основою побудування організаційних структур промислових підприємств була лінійно-функціональна структура Останнім часом проводиться активна робота з усунення зазначених та інших недоліків організаційних структур П. інноваційних комітетів,

Основна задача ІК– надання максимально повної інформації щодо інновацій всім зацікавленим особам (розробникам та підрозділам впровадження), виявлення невідповідності та розходження інтересів та створення умов для їх взаємодії. В залежності від основної форми ІД (процесні або продуктиві інновації) ІК може існувати у двох формах – технічний комітет і комітет по нових продуктах., комітет має включати всіх членів правління (ланки вищого керівництва), а також ряд провідних спеціалістів технічного відділу та відділу маркетингу.

Існують три системи прийняття рішень в ІК:

Метод	Характеристика
Колегіальне старшинство	Вирішальний голос залишається за керівником
Колегіальність узгодження	Рішення приймаються більшістю голосів
Касаційна колегіальність	Рішення приймаються відповідно до загальної узгодженості (консенсус)

2) цільові групи Це тимчасові об’єднання спеціалістів різних підрозділів для опрацювання окремих етапів планування та реалізації інновації. Як правило, подібні групи створюються на основі усних розпоряджень генерального директора (директора) підприємства або провідного керівника, який відповідає за інноваційну діяльність

• Внутрішні інноваційні проекти. Структура та склад членів інноваційного проекту повинні встановлюватись керівником підприємства та закріплюватись у спеціальному наказі, в якому визначаються: 1)мета організації ВІП;2)основі задачі ІП;3)персональний склад членів ІП;4)розподіл часу кожного з членів ВІП між поточною діяльністю та роботою в ВІП;5)терміни виконання. 3)внутрішні венчурні проекти особливої групи спеціалістів та лінійних керівників для реалізації комплексної інновації. На відміну від ВІП, в якому спеціалісти працюють за сумісництвом, у ВВП спеціалісти відряджуються у розпорядження керівника проекту на досить тривалий термін. ВВП оформлюється спеціальним наказом керівника підприємства, внутрішніх венчурних підрозділів. Такі підрозділи, як правило, виокремлюються на базі дослідного виробництва та/або окремих цехів. Внутрішній венчурний підрозділ може існувати на правах цеху або на правах філії. інноваційних підприємств для реалізації проектів. Зазвичай такі підприємства створюються як дочірні, або як сумісні підприємства.

31. Характеристика найбільш розповсюджених форм організації інноваційної діяльності. Першим кроком перетворення традиційної структури сучасних підприємств стало створення інноваційних комітетів, прообразом яких можна зазначити такі форми, як науково-технічна рада на високотехнологічних підприємствах та художня рада на підприємствах, що виробляють товари широкого вжитку

Основна задача інноваційних комітетів – надання максимально повної інформації щодо інновацій всім зацікавленим особам (розробникам та підрозділам впровадження), виявлення невідповідності та розходження інтересів та створення умов для їх взаємодії. Інноваційний комітет може існувати у двох формах – технічний комітет і комітет по нових продуктах.

Наступним різновидом організації інноваційної діяльності виступають цільові групи (тимчасові творчі колективи). Це тимчасові об’єднання спеціалістів різних підрозділів для опрацювання окремих етапів планування та реалізації інновації.

Найбільш розповсюдженою формою організації інноваційної діяльності є внутрішні інноваційні проекти. Структура та склад членів інноваційного проекту повинні встановлюватись керівником підприємства та закріплюватись у спеціальному наказі.

Подальшим розвитком внутрішніх інноваційних проектів є внутрішні венчурні проекти – виокремлення особливої групи спеціалістів та лінійних керівників для реалізації комплексної іннов ації

Протиріччя між інноваційною діяльністю та поточними операціями підприємства вирішується в процесі виокремлення внутрішніх венчурних підрозділів. Такі підрозділи, як правило, виокремлюються на базі дослідного виробництва та/або окремих цехів.

Формою, яка останнім часом отримала все більшого розповсюдження у світовій практиці, можна зазначити виокремлення самостійних інноваційних підприємств для реалізації проектів.

32. Маркетингові служби на промисловому підприємстві (основні функції, структура та зв’язки з елементами системи управління). Основною метою процеса управління маркетингом є визначення перспективних напрямків маркетингової діяльності для забезпечення конкурентних переваг підприємства.

Розрізняють наступні функції маркетингу:

1.Аналіз ринку, вивчення його стану та динаміки; дослідження поведінки споживачів і постачальників продукції; аналіз діяльності конкурентів та посередників; сегментування ринку, виокремлення цільових сегментів, субсегментів та покупців; прогнозування кон’юнктури ринку.

2.Розробка пропозицій стосовно випуску нових товарів та проектуванню їх комерційних характеристик; управління асортиментом продукції, що випускаться; формування марочної політики; подвищення конкурентоспроможності товарів.

3.Формування стратегії й тактики зміни цін; розрахунок знижок та надбавок до цін; калькуляція витрат на маркетинг.

4.Побудування каналів розподілу продукції та організація просування товарів; управління оптовими та роздрібними продажами; планування товарообороту та організація руху товарів.

5.Стимулювання продажів, включаючи рекламу, персональні продажі, короткострокове стимулювання продажів, зв’язки з громадскістю.

6.Організація, планування та контроль маркетингу.

Маркетингові служби підприємства традиційно можуть представляти собою два рівня управління:

• центральні маркетингові управління (департаменти, відділи);

• оперативні відділи (сектори).

Однак, відслідковуючи системи лінійних та функціональних зв’язків, можна виділити наступні типи структур в системі управління маркетингом:

• відносно функцій маркетингової діяльності (функціональна структура);

• за продуктами;

• за регіонами;

• за групами споживачів.

33. Принципи побудови збутової служби промислового підприємства.Підприємство, яке прагне убезпечити свій бізнес у сфері реалізації, має орієнтуватись на розгалужену та гнучку мережу розподілу продукції, яка виключає (зменшує) ціновий тиск з боку конкурентів. Ефективність такої роботи багато в чому визначається ієрархічним побудуванням та особливостями взаємовідносин між учасниками процесу реалізації. Ієрархічне побудування збутової мережі залежить від кількості рівнів каналу розподілу продукції.

Прямий маркетинг використовується у випадках:

*коли товар є вузькоспеціалізованим та потребує безпосереднього контакту виробника та покупця (споживача);

*коли ціна на товар часто змінюється;

*коли обсяг продажу достатньо великий для покриття всіх витрат на прямий маркетинг;

*коли всі споживачі знаходяться близько до торгових точок;

*коли всі торговельні точки мають свої склади;

*коли кількість споживачів невелика;

*коли обсяг кожної поставки кратний до тари, що використовується.

Однорівневий канал (залучення роздрібного торговця). Наявність важелів контролю роздрібної ціни на продукцію часто виявляється вирішальним фактором впровадження підприємством гнучкої цінової політики. На цьому рівні реалізації можна також швидко перебудовувати маркетингову діяльність відповідно до мінливої кон’юнктури. Однак організація роздрібної торгівлі (особливо на початкових стадіях) пов’язана із значними витратами, що обумовлює складність виходу у сферу роздрібної торгівлі. Дворівневий канал (залучення розбрібного та оптового торговців). Одночасно оптова та роздрібна торгівля товарами (дворівненвий канал) використовується за таких умов:

*ринок охоплює велику територію;

*поставка товарів здійснюється невеликими, але терміновими за реалізацією партіями;

*різниця між ціною реалізації та собівартістю достатня для організації розгалуженої збутової мережі;

*існує реальна можливість зекономити кошти шляхом постачання великих партій обмеженому колу крупних споживачів.

Використовуються такі стратегії збуту:

*стратегія фіксованого розміру замовлення. Кількість виробів, яка замовляється є постійною та визначається, виходячи з вимог мінімізації транспортних витрат.

*стратегія фіксованого інтервалу постачання. Замовлення здійснюються через заздалегідь встановлений інтервал часу, а обсяги замовлень можуть змінюватись.

*стратегія карткової системи. Поповнення запасів у продавця відбувається через невеликі періоди (доба, тиждень) на основі акумульованих даних щодо проданих товарів, які є у постачальника.

35. Система внутрішнього контролю підприємства Контроль - це управлінська діяльність завданням якої є кількісна і якісна оцінка і облік результатів діяльності підприємства. Об’єктом контролю є саме підприємство та його окремі сторони діяльності:

- Випуск продукції

- Якість продукції

- Фінансовий стан підприємства

- Ресурси, що використовуються

- Техніка безпеки

- Організація управління

- Грошові засоби

- Управлінські рішення

- Норми, плани, нормативи тощо

Перелічені об’єкти можна певним чином згрупувати, в результаті чого формуються наступні напрямки контролю:

1. фінансовий

2. контроль якості продукції

3. контроль за умовами праці

Принципи контролю:

• всеосяжність - розповсюдження контролю на всі сфери діяльності

• науковість

• економічність

• дієвість - швидка реакція на результати контролю

Контроль як спосіб організації управління забезпечує:

(a) оцінку реальної ситуації

(b) можливість внести необхідні корективи

З цією метою контроль вирішує наступні завдання:

- виявлення і профілактика порушень в технології виробництва

- виявлення і профілактика недотримання договірних зобов'язань

- попередження збиткової роботи окремих підрозділів

Прийоми організації контролю:

- формальна перевірка

- нормативно-правова перевірка

Види контролю:

- Попередній

- Поточний

- Заключний.

36. Організація бухгалтерського обліку на промисловому підприємстві Бухгалтерський облік як система представляє собою сукупність елементів певного змісту і форми, пов'язаних між собою та об'єднаних регулярною взаємодією. Це система інформації про стан та рух ресурсів підприємства, про характер і результати господарської діяльності, що відображає і узагальнює господарські операції в єдиному грошовому вимірнику.

Система бухгалтерського обліку складається із структурних елементів, зв'язків і дій. Історично сформованими елементами системи обліку виступають елементи його методу, в тому числі і рахунки, а зв'язки між ними тісно пов'язані подвійним записом за, допомогою кореспонденції рахунків. Завдяки подвійному запису на рахунках інформаційна система бухгалтерського обліку набуває динамізму, здатності відображати не тільки кількісну і якісну характеристику економічної інформації, але й рух її потоків.

Для системи бухгалтерського обліку характерна не лише наявність зв'язків і відносин між елементами, що її утворюють, але й нерозривна єдність з середовищем, у взаємозв'язку з яким вона проявляє свою цілісність.

Бухгалтерський облік є системою, яку не можна в повному обсязі досліджувати з позиції одного спостерігача в часі та просторі. Бухгалтерський облік може розглядатись як елемент системи вищого порядку - господарської інформаційної системи, яка генерує та інтерпретує всю базу інформаційного потоку, надану різними системами для ефективного управління. В той же час систему бухгалтерського обліку можна розглядати як автономну, елементи якої можуть виступати в якості систем нижчого порядку. її завданням є збір, обробка та надання інформації, визначення кінцевого результату діяльності суб'єкта господарювання в необхідні для управління терміни, забезпечення контролю за використанням ресурсів на рівні підприємства та центрів відповідальності.

Бухгалтерський облік виступає з'єднуючою ланкою між виробничо-фінансовою діяльністю господарюючих суб'єктів і особами, що приймають рішення.

Служба контрою виконує наступні функції:

*організація бухгалтерського обліку та звітності;

*організація управлінського обліку та інформаційне забезпечення менеджерів підприємства для прийняття управлінських рішень;

*організація фінансового обліку та підготовка інформації щодо фінансового стану підприємства для власників підприємства, інвесторів, кредиторів та зовнішніх користувачів;

*розробка та реалізація облікової політики підприємства;

*організація внутрішнього контролю та аудиту за діяльністю структурних підрозділів підприємства, виявлення порушень та підготовка пропозицій з їх усунення;

37. Цілі, функції та задачі управління фінансовою діяльністю. Система управління фінансами та фактори, що визначають її конфігурацію Рух фінансових потоків на підприємстві здійснює фінансова служба, яку очолює фінансовий директор (зазвичай має статус віце-президенту компанії з фінансових питань).Організаційне побудування фінансової служби залежить від багатьох факторів, які відображають організаційну структуру підпримства в цілому, розмір підприємства, професіоналізм менеджерів тощо. Всі функції, які виконуються фінансовими службами, можна розділити на дві групи:

1.управління грошовими потоками;

2.облік та контроль за фінансовою діяльністю.

Підрозділи, які здійснюють управління грошовими потоками, мають підпорядковуватись казначею підприємства, а структури, які забезпечують облік та контроль, очолюються головним бухгалтером.

В організації фінансової служби на підприємстві можна виділити три головні ланки: фінансовий директор, казначей (скарбник) та головний бухгалтер, кожна з яких виконує конкретні функції.

Фінансовий директор виконує наступні функції:

• участь у розробці стратегії підприємства;

• стратегічне планування фінансових потреб підприємства;

• розробка стратегії залучення капіталу на підприємство, оптимізація структури капіталу;

• формування дивідендної політики;

• фінансове обгрунтування та забезпечення фінансовими ресурсами реорганізаційних заходів;

• координація та контроль за діяльністю фінансових служб (відділів).

Казначейству доручається виконання наступних функцій:

• залучення капіталу на підприємство шляхом банківських кредитів та емісії цінних паперів;

• організація та розробка проспектів еміссії, взаємодії з андеррайтерами, депозитаріями та реєстроутримувачем;

• аналіз та оцінка інвестиційних проектів, фінансове управління інвестиціями;

• формування та управління портфелем цінних паперів;

• оцінка та страхування ризиків;

• проведення операцій з тимчасово вільними грошовими коштами та валютними цінностями.

Головний бухгалтер (контролер) відповідає за організацію бухгалтерського обліку та контролю та інформаційне забезпечення керівництва підприємства відомістю щодо фінансового стану підприємства. Служба контрою виконує наступні функції:

• організація бухгалтерського обліку та звітності;

• організація управлінського обліку та інформаційне забезпечення менеджерів підприємства для прийняття управлінських рішень;

• організація фінансового обліку та підготовка інформації щодо фінансового стану підприємства для власників підприємства, інвесторів, кредиторів та зовнішніх користувачів;

• розробка та реалізація облікової політики підприємства;

• організація внутрішнього контролю та аудиту за діяльністю структурних підрозділів підприємства, виявлення порушень та підготовка пропозицій з їх усунення;

• розробка перспективних, поточних та оперативних виробничих і фінансових бюджетів, контроль та аналіз їх виконання;

• управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, участь у розробці кредитної політики підприємства стосовно надання знижок споживачам в залежності від терміну оплати;

• податкове планування з метою оптимізації витрат та податкових платежів.

• Рішення, які приймаються менеджерами з управління фінансовою діяльністю можна розділити на дві групи: рішення стосовно фінансування та рішення стосовно інвестицій.

38. Організаційна структура та організаційний механізм управління. Системний підхід до формування організаційних структур. У загальному розумінні структура підприємства – це фіксовані взаємозв’язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії та координації технологічних компонент та людських ресурсів. Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв’язки (стосунки), рівні та повноваження. . Проектування організаційних структур тісно пов’язано з опрацюванням організаційного механізму функціонування системи управління. Даний процес передбачає не тільки визначення складу, підпорядкованості, чисельності підрозділів апарату управління, але й зв’язків, відношень між ними та процесів, завдяки яким ці процеси реалізуються.

Системний підхід до формування організаційної структури передбачає:

1.Формування системи найважливіших управлінських задач, без вирішення яких реалізація цілей не буде достатньою.

2.Виявлення та взаємозв’язок відповідно до важливих задач системи функцій, прав та відповідальності за рівнями управлінської ієрархії – від генерального директора підприємства та майстра дільниці.

3.Дослідження та організаційне оформлення всіх зв’язків та відносин відносно горизонталі управління (координація діяльносіт різних ланок та органів управління в процесі виконання загальних поточних задач та реалізації перспективних міжфункціональних програм).

4.Забезпечення органічного сполучення вертикалі та горизонталі управління (оптимальне співвідношення централізації та децентралізації).

39. Характеристика стадій процесу формування організаційної системи Процес формування організаційної структури в багатьох дослідженнях відмічається як досить універсальний.

Даний процес можна розбити на три досить крупні стадії:

1.Формування загальної структурної схеми та її головних характеристик (стадія композиції).

2.Розробка складу підрозділів та основних зв’язків між ними (стадія структуризації).

3.Розробка кількісних характеристик апарата управління, встановлення порядку його діяльності (стадія регламентації).

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки в процесі реалізації цієї стадії визначаються головні характеристики підприємства, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш детальне проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи (внутрішньоорганізаційного економічного механізму, засобів переробки інформації, кадрового забезпечення). До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії можна віднести:

*цілі виробничо-господарської системи та проблеми, що підлягають вирішенню;

*загальну специфікацію функціональних та програмно-цільових підсистем, що забезпечують досягнення цілей;

*число рівнів в системі управління;

*ступінь централізації та децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях управління;

*основні форми взаємовідносин даного підприємства з зовнішнім середовищем;

*вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Документи: опис системи цілей підприємства; загальна організаційна схема апарата управління (склад і підпорядкованість основних виробничих підрозділів, лінійно-фугкціональних та програмно-цільових систем); статут підприємства; технічне завдання на проектування, які повинні включати розрахунки чисельності працівників апарата управління та витрат на його утримання, а також загальну оцінку ефективності організаційної структури.

Основна особливість другої стадії процесу проекутвання ОСУ - розробка складу основних підрозділів та зв’язків між ними – полягає у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому відносно крупних лінійно-функціональних та програмно-цільових блоків, але й стосовно самостійних (базових) підрозділів апарата управління, розподілу конкретних задач між ними та побудування внутрішньоорганізаційних зв’язків.

Третя стадія – регламентація – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає:

*визначення складу внутрішніх базових елементів базових підрозділів (бюро, групи та посади);

*визначення проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних робіт та кваліфікаційного складу виконавців;

*розподіл задач між конкретними виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання;

*розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;

*розробку порядку взаємодії підрозділів в процесі виконання взаємопов’язаних комплексів робіт;

*розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарата управління в умовах організаційної структури, що проектується.

В результаті здійснення стадії регламентації створюються та затверджуються два головних регламентуючих документа:

1.Штатний розклад підрозділів.

2.Схеми внутрішнійх структур базових підрозділів, які відповідають цьому розкладу.

40. Підходи до формування організаційної структури управління В залежності від зазначених вище умов, в теорії та практиці управління виокремлюються три принципові підходи до формування організаційної структури.

1.Дедуктивний підхід передбачає основну концентрацію зусиль на стадії композиції, коли вирішувального значення набуває узагальнена оцінка системи та загальних принципів формування оргструктури, які визначають всю сукупність наступних організаційних рішень. Такий підхід є характерним для створення підприємств і організацій на базі уже існуючих підрозділів ( об’єднання, злиття, укрупнення та ін.)

2.Індуктивний підхід передбачає виконання максимального обсягу робіт, які відносяться до стадії регламентації та базуються на деталізованих характеристиках функціонування об’єкту, інформаційних зв’язків та організаційних відносин, побудуванні організаційних моделей, здійсненні всебічних розрахунків та обгрунтувань, оцінці різних варіантів формування структури управління. Такий підхід вважається більш доцільним в процесі розробки проектів нових підприємств або в процесі проведення досліджень, які мають на меті розробку типових рішень, що можуть розповсюджуватись на декілька об’єктів.

3.Комбінований підхід передбачає більш меньш рівномірний розподіл проектної роботи відносно всіх трьох стадій, коли основні принципові рішення стосовно структури управління підприємством приймаються у відносно стислий термін на основі визначення принципових характеристик організаційної структури, загальної струкутризації складу найбільш важливих підрозділів та зв’язків між ними, деталізованої розробки лише тих підсистем, які є найбільш складними, новими та вимагають особливої аргументації. Після ціього здійснюється всебічна поступова структуризація та регламентація організаційної системи.

Такий підхід вважається найбільш універсальним та гнучким. Він рекомендується дослідниками у якості основи розробки більшості проектів формування організаційних структур управління виробництвом.