5.5 Организационная культура

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива:

- доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы;

- принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы;

- манеру персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

С проявлениями организационной культуры человек сталкивается, едва переступив порог предприятия. Она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – концентрированного выражения философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством.

Деловое кредо любой организации включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе, должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к человеческому фактору – залог успеха любой организации. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.

Сотрудники многих крупных преуспевающих организаций рассказывают всевозможные истории, связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории компании. Здесь же можно наблюдать ритуалы делового поведения («открытые двери», «общий сбор», «управление методом обхода рабочих мест») и внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, спортивные коллективные мероприятия), имеющие цель поддерживать и укреплять здоровые традиции коллектива.

Вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма. Однако ключевая фигура в процессе ее формирования – безусловно, руководитель, так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера.

К способам передачи культуры в организации относятся: программа обучения культуре, информация, традиции, символы, язык.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры, сильную и слабую культуру. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее куль-тура.

Можно выделить различные типы организационной культуры: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи, культуру личности.

Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Организация этого типа функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым результатом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятель-ности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Познание организационной культуры организации ее работниками характеризуется тре­мя уровнями: фрагментарным, ассоциированным и выстраданным.

Фрагментарный уровень – уяснение наиболее ярких, запоми­нающихся правил, поступков, лозунгов, отражающих особенности организации. Например, все работники приходят на работу на пять – десять минут раньше начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.

Ассоциированный уровень – понимание тех формальных и не­формальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает правильными и полезными. На­пример, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила поощрения и наказания.

Выстраданный уровень – принятие всех ключевых формальных и неформальных правил и норм деятельности, действующих в организации. Человек как бы растворяется среди персонала компа­нии. Он становится полностью «своим». В компаниях происходят разные изменения, часть из них может оказать влияние на организационную культуру. Например: приход в коллектив нового сотрудника, обладающе­го сильным влиянием на окружающих и желающего создать при­вычную ему по прежней компании ауру отношений; или изме­нение в составе руководства компании, при котором новый руко­водитель будет стараться упразднить часть правил и норм деятель­ности, напоминающих ему прежнего руководителя.

Устойчивость организационной культуры (ОК) зависит от трех параметров:

- глубины проникновения организационной культуры в организационные отношения;

- широты понимания и использования организационной культуры персоналом;

- гармоничности организационной культуры компании с организационной культурой внешней среды.

Глубина проникновения организационной культуры бывает фрагментарной, ассоциированной и выстраданной.

Широта понимания и использования организационной культуры оценивается тремя уровнями отношений количества сотрудников, сознательно при­держивающихся принятой в компании ОК, к общему количеству работников:

- абсолютный уровень (80 – 100 %);

- средний уровень (50 – 60 %);

- низкий уровень (20 – 30 %).

Гармоничное сочетание организационной культуры компании с организационной культурой внешней среды оп­ределяется законом композиции и пропорциональности. Согласно этому закону, условием гармонии является наличие всех необходимых элементов (композиция) в требуемой пропорции. Гармоничность оценивается субъективно по естественности поведения сотрудника в компании, с клиентом, по­ставщиком и потребителем. Выделяют три уровня гармоничности:

- полная гармония – использование хорошо сочетающихся правил и норм;

- средняя гармония – использование в большей мере сочетающихся и в меньшей – антагонистических правил и норм;

- дисгармония – использование сильно отличающихся, часто противоположных (антагонистических) правил и норм.

По значениям трех параметров можно оценить уровень устой­чивости организационной культуры в организации, который будет определяться наличием более низкого значения (уровня) параметров организационной культуры. Например, при наличии дисгармонии ОК организации с ОК внешней среды уровень устойчивости организационной культуры будет слабым при любых значениях параметров глубины и широты ОК; при ассоциированной глубине ОК уровень устойчивости организационной культуры организации будет средним при всех значениях широты и гармоничности.

Для управления состоянием устойчивости организационной культуры компании используют ряд приемов, среди них:

- установление приоритетов параметров ОК;

- выработка эффективных критериев оценки параметров ОК;

- постоянная оценка параметров OK;

- сравнение параметров ОК с общественно-прогрессивными нормами и правилами;

- проведение организационных, экономических, психологических мероприятий по усилению, ослаблению или стабилизации значений параметров ОК,

- разработка более эффективных элементов символики организационной культуры компании.

Управление ОК заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры, во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК, чтобы «все в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию».

Организационная культура компании является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, которые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды.

Управленческая культура (УК) в компании состоит из двух ос­новных составляющих: профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка); приемов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления). Руководители всех уровней должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение или вы­работанные приемы организации, общения, поведения, активиза­ции деятельности работников.

Управленческая подготовка включает две основные составляю­щие: знание теорий управления и умение формировать и реализо­вать управленческие решения. Именно с реализации управленческих решений начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

Признаки хорошего владения искусством управления:

- лояльность со стороны подчиненных;

- искренняя посильная помощь работнику в бытовых проблемах;

- пружинистая спортивная походка;

- опрятный внешний вид;

- современный стиль в одежде и внешности;

- влюбленное отношение к каждому работнику;

- постоянно хорошее настроение;

- положительный имидж руководителя во внешней среде.

К обобщенным показателям организационной культуры относится имидж организации. Имидж – это целенаправленно сформированный образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и даже одежда сотрудников.

Организационная культура формируется в результате долговременной практической деятельности по воле руководителя или собственника организации путем естественного отбора наилучших норм, правил, стандартов, привнесенных руководителем и членами коллектива. К ее формированию целесообразно привлекать специалистов консультационных фирм.