Школы формулирования стратегии

Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения

К числу предшественников этой школы можно отнести мыслите­лей-экономистов, подчеркивавших роль личности предпринимателя и свойственных ей качеств интуиции, здравомыслия, опыта, мудрости, проницательности. Среди таких экономистов - Карл Маркс и Йозеф Шумпетер. По Шумпетеру, предприниматель ценен прежде всего тем, что обладает коммерческой идеей и обладает склонностью предпринимать смелые, риско­ванные ходы, различные попытки справиться с меняющейся ситуацией («Капитализм, соци­ализм и демократия», 1950 г.). В рамках этой школы выделены четыре типа предпринима­телей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, сверхоптимистичный организа­тор и основатель сильного предприятия.

Сильный, харизматичный руководитель-лидер организации способен, с позиции этой школы, выработать пред­ставление о будущей деятельности организации, не создавая плана, а за счет уникального, только ему принадлежащего «видения» будущего простого, понятного, желательного и захватывающего. Лидеру-провид­цу нужна поддержка, аудитория, но он не «играет роль», а искренен и неподделен.

Данная школа использует следующие основные постулаты:

• стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы, как интуитивный выбор направления движе­ния и как предвидение будущего организации;

• формирование стратегии идет полусознательно, на базе опыта и интуиции; и процесс, и результат трудно формализуемы, а потому лег­че передаваемы не в логической форме, а методами внушения, зараже­ния и другими социально-психологическими методами воздействия;

• стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в какой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто про-активна, имеет упреждающий характер.

Безусловно, исключительная зависимость стратегического управле­ния, как его понимает школа предпринимательства, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но надо иметь в виду, что в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого, как известно, весь­ма велика, мелкий местный производитель может процветать в рыноч­ной нише, благодаря именно такому стилю руководства. Например, такой бизнес, как булочная, бензозаправочная станция локален по сво­ей природе. Немыслимо обращаться к владельцу киоска у метро с вопро­сом «Какую рыночную долю по жвачке «Орбит» Вы запланировали для своего киоска через пять лет?» А вот интуиция ему явно не помешает.

В 2000 г. частная корпорация ЗАО «Группа компаний «Каскол» по­лучила в управление крупный пакет акций ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол», принадлежавший фонду Оппенгей-мера. Таким образом, группа компаний «Каскол» стала крупнейшим акционером предприятия - аккумулированный пакет корпорации оставил 38,38% от уставного капитала. Группа «Каскол» выросла из розданной в 1988 г. в Барнауле научно-производственной фирмы «Алтай», Нанимавшейся разработкой программного обеспечения. В сентябре 1998 Кода была создана управляющая компания «Каскол», в ведение которой |передали весь бизнес группы. «Каскол» - владелец крупных пакетов акций ряда оборонных предприятий: ОАО «Роствертол», ОАО «Гидрошаш», ЦКБ «Айсберг», Горьковского машиностроительного завода, авиакомпании «Волга-Днепр» и горнорудной компании «Дукат». От нового крупного акционера руководство авиазавода «Сокол» ожи­дало многого, но в первую очередь - финансовой помощи в заверше­нии сертификации бизнес-самолета «Гжель». Предполагаемый спрос на подобные самолеты в России оценивался до 100 самолетов в год.

Легкий скоростной многоцелевой самолет М-101Т «Гжель» разра­ботки ЭМЗ им. В.М. Мясищева рассчитан на семь пассажиров и может быть использован в качестве регионального бизнес-самолета, аэротак­си, а также пассажирских и грузовых перевозок на малозагруженных авиалиниях, для оказания экстренной медицинской помощи и других авиаработ, туризма, аэрофотосъемки, в качестве гидросамолета с бази­рованием на речных и озерных водоемах и др. Возможны также комби­нированные варианты. Отличительной чертой самолета является вы­сокий уровень комфорта в полете, который достигается за счет: хорошей герметизации салона; возможности полета на высотах, где отсутствует «болтанка»; использования малошумного винта и звукоизоляции; удоб­ных и эргономичных кресел пассажиров.

Важнейшая характеристика новой стратегии завода - сокращение диверсификации, в которую в тяжелых для «почтового ящика» услови­ях перехода к рынку втянулся завод: горные лыжи, антенны-тарелки, ремонт троллейбусов, а позднее и их производство... Даже гидропланы «Динго» оказались под знаком вопроса.

Вот как описывает председатель совета директоров авиазавода С. Недорослев процесс принятия стратегического управленческого решения: «Я за последние полтора года отошел от текущих дел, от финансов и так далее, потому что это отбирает огромное количество времени. Я ушел в председатели совета директоров, в президенты. Моя задача уже стала заключаться не то, что в выработке решения, куда мы идем, - это уже конечный результат, мы все вместе выработаем; моя задача - проанализировать. Я с одним проговорю часа четыре, пойму какую-то частичку, с другим - часов пять. Этот процесс непрерывной Говорильни идет-идет-идет, а потом вдруг мозаика складывается, и получается практическое решение. Вот я всегда считал: на «Динго» покупатели уже вроде есть, почему бы нам его не делать? А сейчас чет­ко осознал, что не надо его делать. И я наконец-то понял, что надо на «Соколе» делать, и я готов это защищать. Ни у кого просто экспертизы не хватит меня переубедить. Может быть, я и не прав, но я уж точ­но знаю, что я правее других».

Еще несколько цитат из высказываний нового топ-менеджера «Сокола», характеризующих примат интуитивизма в его мыслительных процессах. «Я вообще твердо верю: все может быть успешным, если ты вложишь туда энергию. Я раньше про это молчал, а потом в одном жур­нале вдруг прочитал - оказывается, есть какой-то крупнейший инвес­тор, у него вообще такая философия. Он говорит: «У меня не бывает плохих инвестиций. Если я куда-то вложил, я вызываю всех и говорю: теперь там будет хорошо; и если, гады, хорошо не будет, то вас тоже не будет вообще; не рассуждайте о том, что мы ошиблись, что рынок пада­ет, — идите и делайте хорошо». И я твердо в это верю... И приходится объяснять, что все-таки не компании делают бизнес и даже не страны, а люди. Если вы мне верите, то я еще не знаю — как, но мы сделаем все, чтобы обеспечить ваши интересы... Мне почему-то кажется, что если мы принципиально решим вопрос по нашим рынкам, то есть поймем, какой самолет делать и куда, то у нас все пойдет».⁸

Тут уж, как говорится, без комментариев. Сергей Недорослев из ГК «Каскол» говорит: «Я верю!», а российская авиация и ее потребители замерли в не очень доверчивом ожидании. В конце 2002 г. было достиг­нуто соглашение с компанией Airbus о возможном размещении заказов на производство комплектующих для зарубежных авиалайнеров. Пред­полагалось, что совместное предприятие «Инженерный центр «Эрбас-Каскол» с местонахождением в Москве приступит с помощью «Росавиакосмоса» к выполнению конструкторских работ для западных заказчиков весной 2003 г., а к концу 2004 г. в этом центре будет работать около 100 российских инженеров. Не все ладно в российском авиапроме, если его низводят до уровня производителя комплектующих для зарубежных самолетов.

Когнитивная школа: формирование стра­тегии как ментальный эпроцесс

Эта школа настаивает на необходимости проникновения в процессы обработки инфор­мации, мыслительные процессы стратега. Ее основоположником принято считать Герберта Саймона, опубликовавшего в 1947 г. книгу «Поведение руководителя», а в 1960 г. - книгу «Новая наука управленческих решений». Сторонники когнитивной школы актив­но опираются на разработки психологов, и прежде всего Карла Юнга с его типологией личностей. Выделены четыре шкалы, определяющие индивидуальный когнитивный стиль менеджера: экстраверсия — интроверсия (побуждение человека к действиям при преимущественном влиянии сигналов внешнего мира или особенностей внутреннего мира); сенсорика — интуиция (доминирование хорошо воспринимаемых или личностно постигаемых принципов обработки информации); мышле­ние — эмоции (базирование на анализе или на личных ощущениях по поводу ситуации); суждение или восприятие (приоритет планового, упо­рядоченного или спонтанного, гибкого образа жизни).

Когнитивный процесс начинается с привлечения внимания, получе­ния информации и попытки применить к ней некую схему интерпрета-ш, как бы «картографирования» ситуации. Причем речь идет о картах не олько внешних условий, но и о картах причин поведения, ментальных лоделях, существующих в голове любого опытного руководителя. Позна-ие выступает также и как достижение понимания (в том числе через труд-яопознаваемый процесс озарения, «инсайта»), и как процесс конструиро-1ия психологических схем, фреймов (допущений, посылок, взглядов на яр), набор которых у стратега должен быть достаточно велик. Причем ни постигнутая таким образом стратегия перестает быть эффективной, ее изменение сопряжено со значительными трудностями.

Вместе с тем главная проблема когнитивной школы состоит в дру-эм: в продуктивном использовании потенциала психологии познания. Психология пока не ответила на главные в этом контексте вопросы ме­неджмента: как зарождаются, формируются в сознании менеджера-стратега понятия и модели.

Школа обучения: формирование стратегий как развивающийся процесс Предыдущие школы стратегий так или иначе предполагали, что сначала надо выработать стратегию, «приготовить» ее, а затем действовать в соответствии с ней. Правда, воз­никали вопросы: как жить и действовать орга­низации, пока стратегия не готова, как ме­нять стратегии и т.п. Школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как нечто законченное, на определенный период неизменное и занялась проблема-I ми не формулирования, а формирования стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предлагая вместо революционного эволюционный путь стратегического управления.

Важнейшим рубежом здесь стала книга Дж.Куинна «Стратегия перемен: логический инкрементализм» (1980 г.) Диковинное русскому языку слово «инкрементализм» означало приоритет ряда последовательных шагов типа «задумка—реализация—задумка—реализация» без пре­тензий на всеобъемлющие мыслительные прорывы. Подобные страте­гии «процессуальны», а менеджера такого рода не всякий рискнет на­звать стратегом; но в политике и дипломатии стратегия весьма часто формируется и реализуется пошагово, с постоянным учетом результа­тов предыдущих шагов. Причем под результатами подразумеваются не только изменения внешних условий и положения организации в целом, но и перемены в ее отдельных подсистемах.

Важной задачей топ-менеджера, согласно принципам школы обу­чения, является создание и трансляция в коллективе организации и среди ее партнеров т.н. «доверительных символов перемен». Среди дру­гих важных требований — опережение официальной системы информа­ции, обеспечение лояльности к новым точкам зрения, вплоть до их поощрения, и кооперация с серьезной оппозицией, вплоть до коалици­онного управления. И постоянная гибкость управления, поддерживае­мая достаточным запасом ресурсов для мгновенной реакции, для новых перемен. Приветствуется использование т.н. «пробных шаров» — отдельных действий экспериментального характера для прощупывания возмож­ных вариантов, получения новых предложений.

Стержневыми процессами стратегического управления по системе школы обучения становятся мониторинг и бенчмаркинг. Понятно, что выс­шие менеджеры не всегда обладают «высшим знанием», поэтому они дол­жны использовать демократию для реализации совокупного человеческо­го потенциала организации в деле оптимизации стратегии. Они становятся побудителями и управленцами новых инициатив, появляющихся интерак­тивно, особенно со стороны менеджеров «передней линии» (наиболее часто контактирующих с внешним миром) и менеджеров среднего звена. Такие сравнительно рядовые участники выработки стратегии быстро становятся ее самыми ревностными проводниками и защитниками.

Интеракция берется на вооружение как технология постоянного вза­имодействия менеджеров и профессионалов. Становится возможным появление т.н. «зонтичных стратегий», «несвязанных стратегий» (для различных анклавов и эксклавов организации, совместных и других рискованных, новаторских предприятий, обособленных подразделений и ролей), «стратегий консенсуса» и других частных стратегий. Эти «ча­стные» (локальные) стратегии могут множиться, почковаться, преры­вать периоды последовательности. При этом главным учеником в стра­тегической «школе обучения» становится руководитель организации.

«Учиться, учиться и еще раз учиться» — этого очень мало для обуча­ющейся организации. Она должна «учиться учиться». Различают так называемые одиночную и двойную петли обучения. По Крису Арджи-рису, обучение, характеризующееся одиночной петлей обучения, срав­нительно консервативно, его цель - поиск допущенных ошибок и под-держание выбранного курса организации; такое обучение не ведет к смене стратегии, а лишь поддерживает ее реализацию. Двойная петля обучения иногда называется обучением одиночным петлям обучения.

Директор одного из постоянных заказчиков программ обучения, ис­полнителем которых был Учебно-научно-консультационный центр (УНКЦ) «Консультант» (Москва), неожиданно отказался от продолже­ния деловых контактов с УНКЦ. В частной беседе с руководством цент­ра директор-заказчике возмущением заметил: «Слишком хорошо вы моих работников учите: они потом меня учить пытаются!» Дальнейшее разви­тие ситуации можно охарактеризовать четверостишием по известному детскому стихотворению «Мойдодыр»: «Он один не обучался, а директо­ром остался, но от неуча сбежали все, кого он обучил».

Стратегия, как ее понимает школа обучения, - это вечная «незавер­шенка», но в отличие от обычных построек в этом не только ее недоста­ток, но и преимущество. Да, выстраиваемая многими и чуть ли не в раз­ные стороны стратегия вполне может быть эклектичной. Но именно поэтому она способна объединить думающих о будущем людей в единый коллектив и получить тем самым не только количественное, но и каче­ственное приращение своих сторонников. Находясь в средоточии вне­шних сил, такая организация обучается и творит, захватывая инициати­ву. Ведь новые концепции и стратегии не могут возникнуть «из ничего»: сознанию нужна соответствующая инновационная «подпитка».

Эта школа дала толчок к развитию теории обучающейся организа­ции, работам по «созданию знаний», ключевым (стержневым) компетенциям, теории хаоса, который может привести к новому порядку, (как цепь взаимосвязей, казалось бы, случайных событий — к новому, неожиданному результату). Обучающиеся организации отвергли прин­цип «если не сломано, то и чинить не надо».

Вместе с тем нельзя не отметить, что школа обучения предполагает на­личие серьезной ловушки. Нельзя относиться к обучению как к «священ­ной корове». Обучение - не самоцель, ибо тогда оно может стать бессмыс­ленным для организации. Ловушка состоит в том, что медленно дрейфуя в направлении формирования все более активного спроса на обучение, орга­низация может не только отойти от уже принятой стратегии, но и вообще на практике отказаться от какой-либо стратегии, даже не заметив этого.

Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров

Все предыдущие из представленных школ фактически игнорировали вопросы власти и политики, находясь внутри сфер экономики, психологии, информатики. Школа власти подразумевает внимание к влияниям, выходящим за пределы чистой экономики, но это вовсе не обязательно высшая власть и выс-шая политика; речь идет о властных взаимо­связях, опутывающих конкретную организацию и существующих внут­ри нее. В контексте этой школы стратегия рассматривается как политика, а построение стратегии — как политический процесс.

Наибольшую известность в силу особого статуса объекта разработки получила модель «правительственной политики» Грэхема Аллисона (1971 г.), базировавшаяся на результатах исследования Карибского ракет­ного кризиса. Г. Аллисон первым описал формирование стратегии как внут­риполитический процесс. Одним из немногих сравнительно фундамен­тальных базовых трудов этой школы является труд А. Макмиллана. Его последователи, описывая социальные течения в организации, выделили ряд ситуаций, сами названия которых весьма характерны. Например, мятеж в организации направлен на захват власти изнутри, при сохране­нии системы управления. Контрмятеж представляет собой попытки пре­жней власти, дискредитированной мятежом, вернуть себе былые пози­ции, обычно — легитимными или находящимися на грани легитимности средствами. Конфликт «линейные менеджеры против штабных экспертов» состоит не в расширении личной власти, а в уничтожении конкурирую­щей (в отношениях с властью) группировки. Конфликт «младотурки» пред­ставляет собой попытку небольшой группы менеджеров, близких к влас­ти, но не входящих в ее ядро, изменить базовую стратегию организации, ее ключевые компетенции, организационную культуру, а для этого - в пер­вую очередь избавиться от существующего высшего руководства.

Заслуживают внимания следующие тезисы школы власти, которые сформулировали Л. Болман и Т. Дил:

• организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса;

• между членами коалиций существуют устойчивые различия в сис­темах ценностей,

• важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресур­сов — кто что получает;

• ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организацион­ной динамики, а власть - наиважнейшим ресурсом;

• цели и решения являются результатом сделок, манипулирования позициями и переговоров между заинтересованными группами.

В этой связи интересна интерпретация политического подхода к формированию стратегии как «последовательного внимания к целям» и «маневрирования». В условиях, когда множество внешних и внутрен­них факторов задают для организации разнонаправленные векторы дви­жения, которые, в отличие от векторов в физике и математике, невоз­можно суммировать, организация вольна разрешать конфликт целей с помощью их ранжирования в данное время и в данной ситуации, что­бы достигнуть цели по очереди. Маневрируя между факторами влия­ния, важно четко знать степень готовности конкурента к столкновению и к компромиссу, по возможности не раскрывая конкурентам своих ста-ч вок. Впечатление случайности ваших требований может вообще дезо­риентировать конкурента, если вас не пугает его эмоциональность.

Политика как система влияния осуществляет жесткий отбор среди менеджеров. Только настоящим лидерам позволено заявить о своих претенг риях на власть. При политическом подходе обсуждаются все первостепенные, существенные аспекты проблемы, а концентрация на поддержке шдного из них — признак «второго эшелона» руководства. И, что принци-ршально важно, политические методы позволяют стимулировать перемены, которые активно блокируются легитимными системами влияния. Эти методы способны облегчить даже те перемены, которые тактически не выгодны, тяжелы большинству элементов системы организации. В русле школы власти различают два понятия:

• «микровласть» — взаимоотношения между индивидами и группа»; ми внутри организации;

• «макровласть» — взаимоотношения между организацией и внеш­ней средой (поставщиками, покупателями, конкурентами, местной и центральной властью, другими группами влияния).

Для методологии анализа макровласти применительно к организации много сделал Майкл Портер с его «пятью рыночными силами». Но надо иметь в виду, что организационные и межорганизационные эффекты все чаще определяются не безликими силами рынка (равнодействующей век­торов), а регулированием и политическими переговорами.

Концепция школы власти уязвима прежде всего в отношении того, что стратегии, определяемые сложным конгломератом властных и по­литических сил, имеют в значительной степени спонтанный характер и принимают формы позиции или уловки, а не перспективы. Подчер­кивая значимость фактора власти, она не обсуждает роль других обще­значимых факторов, например, корпоративной культуры. Политика способна не только вносить упорядоченность в деятельность организа­ции, но и дезорганизовывать ее; более того, в политике часто происхо­дят резкие перемены, и организации должны обеспечивать свою устой­чивость от политических катаклизмов и нестабильности. Наконец, политика застоя способна блокировать стратегические изменения, если власть использует жесткие методы воздействия.

Школа культуры: формирование страте­гии как коллективный процесс

В сфере менеджмента «открытие» роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпора­ций и датируется примерно 1980 г. По про­блематике ценностей организации очень широко известна работа Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного уп­равления», опубликованная в 1982 г. на язы­ке оригинала и в 1986 г. — на русском языке. Несколько позже, в 1987 г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сфор­мулирована «система верований» этой школы. Вот ее краткие тезисы.

Первое. Формирование стратегии — это процесс социального взаи­модействия, основанный на общих для членов организации убеждени­ях и понимании.

Второе. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, невербаль­ных и не выраженных явно, хотя иногда усиливаемых более формаль­ным воспитанием.

Третье. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них мало­понятными.

Четвертое. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и от­раженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает пред-начертанность (даже если она не вполне осознана).

Пятое. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в луч­шем случае они допускают корректировки в рамках общей стратеги­ческой перспективы организации.

Культура включает и влияет на принятый в организации стиль ана­лиза и мышления в целом, определяя стиль принятия решений, в т.ч. стратегических. Развивая «доминирующую логику», она действует как фильтр, отсеивающий посылки для принятия решений, а также цели и средства ихдостижения. Как фактор инерции, она сопротивляется стра­тегическим изменениям. Представители шведской ветви школы куль­туры особо подчеркнули роль «мифа», как метасистемы, которую не­возможно увидеть и тем более проверить иначе как через действие. Миф организации хранится в мозгу работника как некая конструкция, все­гда упрощенная и частично ошибочная, но обеспечивающая опреде­ленную интерпретацию реальности.

Чтобы преодолеть консервативное воздействие культуры, предлагав ется целый ряд управленческих «хитростей»: учреждение поста «менеджера без портфеля — постановщика проблем, возмутителя спокойствия; приглашение внешних управляющих; организация образовательных программ с привлечением «специалистов со стороны»; поощрение ротации менеджеров.

Экономические аспекты школы культуры представлены прежде всего анализом материальной культуры и прежде всего системы произвол^ дгва, включая культуру производства. Традиции ремесленничества ц работы на индивидуальный заказ, артельной работы, конвейерной орга­низации труда и стандартизации, - все это так или иначе формирует культуру, а через нее — и стратегию.

Но каждая организация представляет собой комплекс как материаль­ных, так и нематериальных ресурсов. Стратегическим может быть толь­ко ценный, редкий и неповторимый (в т.ч. незаменяемый) ресурс. Всем ртим требованиям одновременно в той или иной мере отвечают имиджевые характеристики организации, ее бренды, партнерский и человечес­кий капитал. Источник неповторимости — в богатстве культуры, позво­ляющем создавать неповторимые торговые марки для своих клиентов. Среди недостатков разработок школы культуры заметна прежде всего ее концептуальная расплывчатость, нечеткость выводов и рекомендаций. Культура выступает за постоянство управления, но никак не за его изменения. Возводя в культ организационную уникальность, она часта забывает, что непохожесть — не самоцель и вовсе не обязательно кон­курентное преимущество. К тому же самобытность часто приводит к самонадеянности. Все это хорошо для миссионеров, но далеко не все­гда для бизнеса. Впрочем, нельзя не признать: стратегическую пере­стройку обычно сопровождают не только властные изменения, но и культурная революция.

Пример: «Пятерочка» — культура организации-микросхемы⁹

В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пятерочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петер­бурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн. долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до 200, а оборот — до 700 млн. долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блоки­рующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщика­ми. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента - тоже неплохой ресурс. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре ме­сяца, а ни один подрядчик на это не способен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой сред­нее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наи­менований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономич­ные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с коли­чеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой среди российских розничных сетей приступила к строительству логистического центра, который обеспечит все температурные режи­мы хранения продуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предпо­лагается обрабатывать 1200 тонн товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стремится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные про­блемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, мест­ный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» - не чуждый элемент региону: ведь магазинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети магазинов «Пятерочка» включен в программу подготов­ки к 300-летию Санкт-Петербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим образом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в ятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле рыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказывается сопоставимыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре-щимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т,п.) стало то, что сеть стала активно торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая любовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что ^повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным 1бором продуктов, поэтому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Слагаемые успеха «Пятерочки», как они представлены самой компа­нией — это наличие четкой концепции и стратегии бизнеса, детальное описание бизнес-процессов и их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями, эффективное управление изменениями, обу­чение и мотивация персонала, особая корпоративная культура. Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пятерочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд раз­работаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к «Основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, СДе вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормати­вов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять про­изводительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали по­ведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в оди­ночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом пада­ет взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Всю Логистику на постоянной основе проверяет специальная команда по ^четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хоро­шая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.) риск, сопряженный с данным процессом. После того как все работы в магазинах детально описаны, «Пятерочки» для их выпол­нения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен сто­ить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных маршруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рек­ламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для ра­боты над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформули­рованные лозунги «Говори кратко - уходи быстро», «Выбирай приори­теты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена - за два часа, вице-президенту - за шесть часов. Реше­ние на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие «Пятероч­ки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строитель­ное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычай­ного трудового энтузиазма, в «Пятерочке» считают чем-то само собой ра­зумеющимся. Так, однажды кто-то (не исключено; что конкуренты с оп­товых рынков) поджег два универсама «Пятерочки». Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней. «Наши управленцы - многие из них морские офицеры - просто применили свои знания по спецкурсу «Борьба за живучесть корабля», который препода­ется в морских вузах», - объяснили этот феномен в руководстве компа­нии. Высокая производительность труда - норма в «Пятерочке».

В «Пятерочке», именующей себя «компанией-микросхемой», работа­ют над тем, чтобы сбой в «микросхеме» не произошел по вине человечес­кого фактора. «У нас главные люди — кассиры, они переносят в день по одиннадцать тонн груза», - утверждают в компании. Кассир здесь получа­ет в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России - как российских, так и западных. Поэтому на каждое вакантное место в компа­нии претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пяте­рочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходит здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме - упрощай. Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо

проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичны­ми кассами: всю интеллектуальную работу совершает? Программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе упг равления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

Но это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого боль­шая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От них добиваются полного автоматизмами другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать «здрава ствуйте»; не забыть спросить-«Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, итакдалее. Обучают этому не только в учеб­ном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают «в поле» встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, начинающей, искать изъяны в продукте только у касс, требующей без особых причин заменить товар, обвиняющей кассирцгв невнимательности. И сотруд­ники «Пятерочки» сдают эти экзамены,

«Пятерочка» создает внутреннюю тийовую культуру, из которой доль жны логично вытекать все требованиях основной деятельности персо­нала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональ­ным навыкам, но и правилам поведения в компании, ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как са­мого себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое на­строение, мы - никогда». С другой стороны, сотрудников здесь назы­вают партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязатель­на лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свобсж ду. От моей активности зависит эффективность компании». По особо_; торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть та­кой куплет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна нас ждет!»

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздрав­ляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов впи­сывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водите­лями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстанови­ли вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.

В компании появился особенный обряд «посвящения в партнеры». Первыми в ранг «посвященных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены семь человек, среди которых и вице-пре­зиденты, и средние менеджеры, и даже секретарша. Церемония прохо­дила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце. Приглашены были все сотрудники, но в библиотеку старого князя, где проходило посвящение, претенденты заходили по одному. Там их встре­чали. Претенденты преклоняли колени, а таинственный человек в звез­дной мантии давал им пригубить из двух серебряных кубков поочеред­но горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.

Многие из подобных приемов уже известны в практике западного менеджмента. Так, пением корпоративного гимна по утрам славится ми­ровая розничная сеть Wal Mart. А в «Макдоналдсе» например, брилли­анты дарят тем сотрудникам, что проработали в компании десять лет.