
- •Стратегическое управление
- •061100 «Менеджмент организации»
- •Омега-л
- •Глава 1
- •Управление функционированием и развитием
- •Стратегическое управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
- •Первые стратеги — исследователи и практики
- •Основные достижения в развитии менеджмента до 1990 г.3
- •Основоположники современной теории
- •Эволюция управленческих систем
- •Словарь терминов
- •1. Основными элементами стратегического управления являются:
- •2. Какие из перечисленных объектов могут быть объектами стратегического управления:
- •3. В чем основные различия между стратегическим управлением в коммерческом предприятии и государственном учреждении:
- •4. На какие виды стратегии можно разделить корпоративную стратегию:
- •5. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом?
- •Глава 2 формирование миссии и стратегических целей
- •Формулировка миссии
- •1. Кто формулирует миссию организации:
- •3. Основные характеристики целей в стратегическом планировании:
- •Глава 3
- •Sтер- (pest-) и swoт- анализы среды
- •Факторы конкурентоспособности (по методике Международного института развития менеджмента)
- •Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования
- •Swoт- анализ страны на примере Казахстана
- •1. Чем различаются sтер- и swot- анализы:
- •2.Swот-анализ включает в себя:
- •3. Стратегическая зона хозяйствования — это:
- •4. Инвестиционный климат территории — это:
- •Приложение
- •1. Оценка факторов.
- •2. Определение приоритетов развития.
- •1. Производственная сфера.
- •2. Финансово-экономическая сфера.
- •3. Городское хозяйство.
- •4. Социальная сфера.
- •5.Управленческая сфера.
- •Глава 4
- •Конкурентные преимущества товаров, организаций, стран, регионов и городов
- •Приложение
- •Глава 5
- •Конкурентные стратегии в условиях совершенной и несовершенной конкуренции
- •Конкурентные стратегии в современных условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу
- •Свойства ресурсов
- •Менеджмент знаний как конкурентная стратегия
- •Глава 6
- •Стратегическая сегментация рынка
- •1. Сегменты рынка, ориентированные на продажу предприятиям.
- •2.Сегменты рынка, ориентированные на продажу индивидуальным потребителям и пользователям.
- •III. Сегменты рынка, определяемые выбранной рыночной стратегией.
- •Производство цельномолочной продукции (тонн, в пересчете на молоко) за 2001 г. В разрезе предприятий молочной промышленности
- •1. Каково отличие портфельной стратегии от конкурентной:
- •2. Содержание портфельной стратегии включает в себя:
- •3. Что такое «матрица Ансоффа»:
- •4. Жизненный цикл товара — это:
- •5. Сегментация рынка — это:
- •Литература
- •Глава 7
- •Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание, виды и формирование
- •Последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии
- •Прогнозные оценки результативность двух альтернативных стратегий
- •Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий
- •Маркетинговые стратегии территорий
- •Словарь терминов
- •1 Маркетинговый подход в стратегическом управлении предполагает:
- •2. Маркетинговая стратегия представляет собой:
- •3. Профессионально сделанная маркетинговая стратегия гарантирует
- •4. Маркетинговую стратегию нужно изменять:
- •Литература
- •Глава 8
- •Этапы построения и принципы партнерства в экономике2
- •Словарь терминов
- •Литература
- •Глава 9
- •Зачем это нужно потребителю?
- •Сущность и философия снм
- •Содержание crm
- •Технология, функции и инфраструктура crm
- •Что меняет сrм во взаимоотношениях организации и ее клиента?
- •Объемы рынка сrм-систем (реальные и прогнозируемые), млрд. Долл.5
- •Что в перспективе для России?
- •Уровень спроса на функциональные блоки сrм-решений в различных секторах экономики России в 2001 г.6
- •Словарь терминов
- •1. Что такое «обратный маркетинг»:
- •2. Что представляет собой система е-сrм:
- •4. Что такое «центрированная вокруг потребителя база данных»:
- •5. Каковы основные функции системы е-сrм:
- •Литература
- •Глава 10
- •Инсорсинг
- •Аутсорсинг
- •Сетевые организации
- •Оболочечные фирмы или системные интеграторы?
- •Франчайзинг
- •Международное партнерство организаций
- •Партнерство организаций с другими социальными институтами
- •Словарь терминов
- •1. Главная функция менеджера сетевой организации — это:
- •2. Следующая социально-экономическая функция в наименьшей степени присуща системному интегратору:
- •Глава 11
- •Стратегическое планирование - центральное звено стратегического управления
- •Стратегическое планирование - непрерывный процесс
- •Стратегическое планирование инновационного проекта (пример проекта Фисоник)
- •Словарь терминов
- •1. Чем отличается тактический план от операционого:
- •2. Как соотносятся понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:
- •3. Какое из приведенных ниже утверждений верно:
- •4. Имеются ли различия между понятиями «программа» и «план», ли да, то в чем они состоят:
- •Глава 12
- •Исходная информация для составления бизнес-плана
- •Состав бизнес-плана
- •1. Титульный лист
- •2. Резюме
- •Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги)
- •4. План маркетинга
- •4.1. Анализ рынка сбыта
- •4.2. Маркетинговая стратегия
- •5. Производственный план
- •6. Организационный план
- •7. Страхование рисков
- •8. Финансовый план
- •План денежных поступлений и выплат по годам реализации инвестиционного проекта
- •Данные для расчета окупаемости проекта
- •Данные для расчета окупаемости проекта
- •9. Приложение
- •Глава 13
- •Зачем нужны современные холдинги предприятиям-участникам и государству, обществу
- •Холдинги в России и их стратегические решения
- •Стратегическое планирование в современных холдингах: практика рао «еэс России»
- •2. В число приоритетных задач холдинга, направления стратегического ганирования в нем входит следующее:
- •3. Зачем расширять зону влияния холдинга, приобретая контрольные пакеты новых участников, если нет необходимости в горизонтальной ги вертикальной интеграции:
- •4.Как разрабатываются программы, бизнес-планы и бюджеты и зависимых обществ в холдинге рао «бэс России»:
- •Глава 14
- •Цикл стратегического планирования развития города и региона
- •1. Определение целей развития
- •Анализ внешней среды развития региона и города
- •3. Определение сильных и слабых сторон региона и города
- •5. Разработка концепции развития
- •6. Разработка плана конкретных действий и программ социально-экономического развития
- •7. Анализ эффективности и результативности
- •Упрощенная схема пошагового процесса стратегического планирования развития города2
- •1. Какое из утверждений верно:
- •3.Каковы функции агентства городского развития:
- •4. Какие из ниже перечисленных преимуществ города являются создаваемыми:
- •Приложение
- •Глава 15
- •Стратегический контроль: критерии и показатели оценки
- •Методы контроля
- •Современные тенденции развития стратегического контроля
- •Бенчмаркинг
- •1. Результативность — это:
- •2.Эффектиивность — это:
- •4. Бенчмаркинг можно использовать в работе:
- •Приложение
- •Глава 16
- •Предписывающие школы стратегий
- •Школы формулирования стратегии
- •Школа конфигурации
- •Кооперативные стратегии
- •2. Когнитивная школа стратегического управления обращает особое внимание на:
- •3. Школа власти определяет выработку стратегии как:
- •4. Школа конфигурации утверждает, что:
- •Оглавление
- •Глава 2.
- •Глава 3.
- •Глава 4.
- •Глава 5.
- •Глава 6.
- •Глава 7.
- •Глава 8.
- •Глава 9.
- •Глава 10.
- •Глава 11.
- •Глава 12.
- •Глава 13.
- •Глава 14.
- •Глава 15.
- •Глава 16.
- •Стратегическое управление
- •125298, Г. Москва, ул. Народного ополчения, д. 40, корп. 2, оф. 108
- •150049,Ярославль1ул. Свободы, 97.
Школы формулирования стратегии
Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения
К числу предшественников этой школы можно отнести мыслителей-экономистов, подчеркивавших роль личности предпринимателя и свойственных ей качеств интуиции, здравомыслия, опыта, мудрости, проницательности. Среди таких экономистов - Карл Маркс и Йозеф Шумпетер. По Шумпетеру, предприниматель ценен прежде всего тем, что обладает коммерческой идеей и обладает склонностью предпринимать смелые, рискованные ходы, различные попытки справиться с меняющейся ситуацией («Капитализм, социализм и демократия», 1950 г.). В рамках этой школы выделены четыре типа предпринимателей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, сверхоптимистичный организатор и основатель сильного предприятия.
Сильный, харизматичный руководитель-лидер организации способен, с позиции этой школы, выработать представление о будущей деятельности организации, не создавая плана, а за счет уникального, только ему принадлежащего «видения» будущего простого, понятного, желательного и захватывающего. Лидеру-провидцу нужна поддержка, аудитория, но он не «играет роль», а искренен и неподделен.
Данная школа использует следующие основные постулаты:
стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы, как интуитивный выбор направления движения и как предвидение будущего организации;
формирование стратегии идет полусознательно, на базе опыта и интуиции; и процесс, и результат трудно формализуемы, а потому легче передаваемы не в логической форме, а методами внушения, заражения и другими социально-психологическими методами воздействия;
стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в какой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто про-активна, имеет упреждающий характер.
Безусловно, исключительная зависимость стратегического управления, как его понимает школа предпринимательства, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но надо иметь в виду, что в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого, как известно, весьма велика, мелкий местный производитель может процветать в рыночной нише, благодаря именно такому стилю руководства. Например, такой бизнес, как булочная, бензозаправочная станция локален по своей природе. Немыслимо обращаться к владельцу киоска у метро с вопросом «Какую рыночную долю по жвачке «Орбит» Вы запланировали для своего киоска через пять лет?» А вот интуиция ему явно не помешает.
В 2000 г. частная корпорация ЗАО «Группа компаний «Каскол» получила в управление крупный пакет акций ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол», принадлежавший фонду Оппенгей-мера. Таким образом, группа компаний «Каскол» стала крупнейшим акционером предприятия - аккумулированный пакет корпорации оставил 38,38% от уставного капитала. Группа «Каскол» выросла из розданной в 1988 г. в Барнауле научно-производственной фирмы «Алтай», Нанимавшейся разработкой программного обеспечения. В сентябре 1998 Кода была создана управляющая компания «Каскол», в ведение которой |передали весь бизнес группы. «Каскол» - владелец крупных пакетов акций ряда оборонных предприятий: ОАО «Роствертол», ОАО «Гидрошаш», ЦКБ «Айсберг», Горьковского машиностроительного завода, авиакомпании «Волга-Днепр» и горнорудной компании «Дукат». От нового крупного акционера руководство авиазавода «Сокол» ожидало многого, но в первую очередь - финансовой помощи в завершении сертификации бизнес-самолета «Гжель». Предполагаемый спрос на подобные самолеты в России оценивался до 100 самолетов в год.
Легкий скоростной многоцелевой самолет М-101Т «Гжель» разработки ЭМЗ им. В.М. Мясищева рассчитан на семь пассажиров и может быть использован в качестве регионального бизнес-самолета, аэротакси, а также пассажирских и грузовых перевозок на малозагруженных авиалиниях, для оказания экстренной медицинской помощи и других авиаработ, туризма, аэрофотосъемки, в качестве гидросамолета с базированием на речных и озерных водоемах и др. Возможны также комбинированные варианты. Отличительной чертой самолета является высокий уровень комфорта в полете, который достигается за счет: хорошей герметизации салона; возможности полета на высотах, где отсутствует «болтанка»; использования малошумного винта и звукоизоляции; удобных и эргономичных кресел пассажиров.
Важнейшая характеристика новой стратегии завода - сокращение диверсификации, в которую в тяжелых для «почтового ящика» условиях перехода к рынку втянулся завод: горные лыжи, антенны-тарелки, ремонт троллейбусов, а позднее и их производство... Даже гидропланы «Динго» оказались под знаком вопроса.
Вот как описывает председатель совета директоров авиазавода С. Недорослев процесс принятия стратегического управленческого решения: «Я за последние полтора года отошел от текущих дел, от финансов и так далее, потому что это отбирает огромное количество времени. Я ушел в председатели совета директоров, в президенты. Моя задача уже стала заключаться не то, что в выработке решения, куда мы идем, - это уже конечный результат, мы все вместе выработаем; моя задача - проанализировать. Я с одним проговорю часа четыре, пойму какую-то частичку, с другим - часов пять. Этот процесс непрерывной Говорильни идет-идет-идет, а потом вдруг мозаика складывается, и получается практическое решение. Вот я всегда считал: на «Динго» покупатели уже вроде есть, почему бы нам его не делать? А сейчас четко осознал, что не надо его делать. И я наконец-то понял, что надо на «Соколе» делать, и я готов это защищать. Ни у кого просто экспертизы не хватит меня переубедить. Может быть, я и не прав, но я уж точно знаю, что я правее других».
Еще несколько цитат из высказываний нового топ-менеджера «Сокола», характеризующих примат интуитивизма в его мыслительных процессах. «Я вообще твердо верю: все может быть успешным, если ты вложишь туда энергию. Я раньше про это молчал, а потом в одном журнале вдруг прочитал - оказывается, есть какой-то крупнейший инвестор, у него вообще такая философия. Он говорит: «У меня не бывает плохих инвестиций. Если я куда-то вложил, я вызываю всех и говорю: теперь там будет хорошо; и если, гады, хорошо не будет, то вас тоже не будет вообще; не рассуждайте о том, что мы ошиблись, что рынок падает, — идите и делайте хорошо». И я твердо в это верю... И приходится объяснять, что все-таки не компании делают бизнес и даже не страны, а люди. Если вы мне верите, то я еще не знаю — как, но мы сделаем все, чтобы обеспечить ваши интересы... Мне почему-то кажется, что если мы принципиально решим вопрос по нашим рынкам, то есть поймем, какой самолет делать и куда, то у нас все пойдет».8
Тут уж, как говорится, без комментариев. Сергей Недорослев из ГК «Каскол» говорит: «Я верю!», а российская авиация и ее потребители замерли в не очень доверчивом ожидании. В конце 2002 г. было достигнуто соглашение с компанией Airbus о возможном размещении заказов на производство комплектующих для зарубежных авиалайнеров. Предполагалось, что совместное предприятие «Инженерный центр «Эрбас-Каскол» с местонахождением в Москве приступит с помощью «Росавиакосмоса» к выполнению конструкторских работ для западных заказчиков весной 2003 г., а к концу 2004 г. в этом центре будет работать около 100 российских инженеров. Не все ладно в российском авиапроме, если его низводят до уровня производителя комплектующих для зарубежных самолетов.
Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный эпроцесс
Эта школа настаивает на необходимости проникновения в процессы обработки информации, мыслительные процессы стратега. Ее основоположником принято считать Герберта Саймона, опубликовавшего в 1947 г. книгу «Поведение руководителя», а в 1960 г. - книгу «Новая наука управленческих решений». Сторонники когнитивной школы активно опираются на разработки психологов, и прежде всего Карла Юнга с его типологией личностей. Выделены четыре шкалы, определяющие индивидуальный когнитивный стиль менеджера: экстраверсия — интроверсия (побуждение человека к действиям при преимущественном влиянии сигналов внешнего мира или особенностей внутреннего мира); сенсорика — интуиция (доминирование хорошо воспринимаемых или личностно постигаемых принципов обработки информации); мышление — эмоции (базирование на анализе или на личных ощущениях по поводу ситуации); суждение или восприятие (приоритет планового, упорядоченного или спонтанного, гибкого образа жизни).
Когнитивный процесс начинается с привлечения внимания, получения информации и попытки применить к ней некую схему интерпрета-ш, как бы «картографирования» ситуации. Причем речь идет о картах не олько внешних условий, но и о картах причин поведения, ментальных лоделях, существующих в голове любого опытного руководителя. Позна-ие выступает также и как достижение понимания (в том числе через труд-яопознаваемый процесс озарения, «инсайта»), и как процесс конструиро-1ия психологических схем, фреймов (допущений, посылок, взглядов на яр), набор которых у стратега должен быть достаточно велик. Причем ни постигнутая таким образом стратегия перестает быть эффективной, ее изменение сопряжено со значительными трудностями.
Вместе с тем главная проблема когнитивной школы состоит в дру-эм: в продуктивном использовании потенциала психологии познания. Психология пока не ответила на главные в этом контексте вопросы менеджмента: как зарождаются, формируются в сознании менеджера-стратега понятия и модели.
Школа обучения: формирование стратегий как развивающийся процесс Предыдущие школы стратегий так или иначе предполагали, что сначала надо выработать стратегию, «приготовить» ее, а затем действовать в соответствии с ней. Правда, возникали вопросы: как жить и действовать организации, пока стратегия не готова, как менять стратегии и т.п. Школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как нечто законченное, на определенный период неизменное и занялась проблема-I ми не формулирования, а формирования стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предлагая вместо революционного эволюционный путь стратегического управления.
Важнейшим рубежом здесь стала книга Дж.Куинна «Стратегия перемен: логический инкрементализм» (1980 г.) Диковинное русскому языку слово «инкрементализм» означало приоритет ряда последовательных шагов типа «задумка—реализация—задумка—реализация» без претензий на всеобъемлющие мыслительные прорывы. Подобные стратегии «процессуальны», а менеджера такого рода не всякий рискнет назвать стратегом; но в политике и дипломатии стратегия весьма часто формируется и реализуется пошагово, с постоянным учетом результатов предыдущих шагов. Причем под результатами подразумеваются не только изменения внешних условий и положения организации в целом, но и перемены в ее отдельных подсистемах.
Важной задачей топ-менеджера, согласно принципам школы обучения, является создание и трансляция в коллективе организации и среди ее партнеров т.н. «доверительных символов перемен». Среди других важных требований — опережение официальной системы информации, обеспечение лояльности к новым точкам зрения, вплоть до их поощрения, и кооперация с серьезной оппозицией, вплоть до коалиционного управления. И постоянная гибкость управления, поддерживаемая достаточным запасом ресурсов для мгновенной реакции, для новых перемен. Приветствуется использование т.н. «пробных шаров» — отдельных действий экспериментального характера для прощупывания возможных вариантов, получения новых предложений.
Стержневыми процессами стратегического управления по системе школы обучения становятся мониторинг и бенчмаркинг. Понятно, что высшие менеджеры не всегда обладают «высшим знанием», поэтому они должны использовать демократию для реализации совокупного человеческого потенциала организации в деле оптимизации стратегии. Они становятся побудителями и управленцами новых инициатив, появляющихся интерактивно, особенно со стороны менеджеров «передней линии» (наиболее часто контактирующих с внешним миром) и менеджеров среднего звена. Такие сравнительно рядовые участники выработки стратегии быстро становятся ее самыми ревностными проводниками и защитниками.
Интеракция берется на вооружение как технология постоянного взаимодействия менеджеров и профессионалов. Становится возможным появление т.н. «зонтичных стратегий», «несвязанных стратегий» (для различных анклавов и эксклавов организации, совместных и других рискованных, новаторских предприятий, обособленных подразделений и ролей), «стратегий консенсуса» и других частных стратегий. Эти «частные» (локальные) стратегии могут множиться, почковаться, прерывать периоды последовательности. При этом главным учеником в стратегической «школе обучения» становится руководитель организации.
«Учиться, учиться и еще раз учиться» — этого очень мало для обучающейся организации. Она должна «учиться учиться». Различают так называемые одиночную и двойную петли обучения. По Крису Арджи-рису, обучение, характеризующееся одиночной петлей обучения, сравнительно консервативно, его цель - поиск допущенных ошибок и под-держание выбранного курса организации; такое обучение не ведет к смене стратегии, а лишь поддерживает ее реализацию. Двойная петля обучения иногда называется обучением одиночным петлям обучения.
Директор одного из постоянных заказчиков программ обучения, исполнителем которых был Учебно-научно-консультационный центр (УНКЦ) «Консультант» (Москва), неожиданно отказался от продолжения деловых контактов с УНКЦ. В частной беседе с руководством центра директор-заказчике возмущением заметил: «Слишком хорошо вы моих работников учите: они потом меня учить пытаются!» Дальнейшее развитие ситуации можно охарактеризовать четверостишием по известному детскому стихотворению «Мойдодыр»: «Он один не обучался, а директором остался, но от неуча сбежали все, кого он обучил».
Стратегия, как ее понимает школа обучения, - это вечная «незавершенка», но в отличие от обычных построек в этом не только ее недостаток, но и преимущество. Да, выстраиваемая многими и чуть ли не в разные стороны стратегия вполне может быть эклектичной. Но именно поэтому она способна объединить думающих о будущем людей в единый коллектив и получить тем самым не только количественное, но и качественное приращение своих сторонников. Находясь в средоточии внешних сил, такая организация обучается и творит, захватывая инициативу. Ведь новые концепции и стратегии не могут возникнуть «из ничего»: сознанию нужна соответствующая инновационная «подпитка».
Эта школа дала толчок к развитию теории обучающейся организации, работам по «созданию знаний», ключевым (стержневым) компетенциям, теории хаоса, который может привести к новому порядку, (как цепь взаимосвязей, казалось бы, случайных событий — к новому, неожиданному результату). Обучающиеся организации отвергли принцип «если не сломано, то и чинить не надо».
Вместе с тем нельзя не отметить, что школа обучения предполагает наличие серьезной ловушки. Нельзя относиться к обучению как к «священной корове». Обучение - не самоцель, ибо тогда оно может стать бессмысленным для организации. Ловушка состоит в том, что медленно дрейфуя в направлении формирования все более активного спроса на обучение, организация может не только отойти от уже принятой стратегии, но и вообще на практике отказаться от какой-либо стратегии, даже не заметив этого.
Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров
Все предыдущие из представленных школ фактически игнорировали вопросы власти и политики, находясь внутри сфер экономики, психологии, информатики. Школа власти подразумевает внимание к влияниям, выходящим за пределы чистой экономики, но это вовсе не обязательно высшая власть и выс-шая политика; речь идет о властных взаимосвязях, опутывающих конкретную организацию и существующих внутри нее. В контексте этой школы стратегия рассматривается как политика, а построение стратегии — как политический процесс.
Наибольшую известность в силу особого статуса объекта разработки получила модель «правительственной политики» Грэхема Аллисона (1971 г.), базировавшаяся на результатах исследования Карибского ракетного кризиса. Г. Аллисон первым описал формирование стратегии как внутриполитический процесс. Одним из немногих сравнительно фундаментальных базовых трудов этой школы является труд А. Макмиллана. Его последователи, описывая социальные течения в организации, выделили ряд ситуаций, сами названия которых весьма характерны. Например, мятеж в организации направлен на захват власти изнутри, при сохранении системы управления. Контрмятеж представляет собой попытки прежней власти, дискредитированной мятежом, вернуть себе былые позиции, обычно — легитимными или находящимися на грани легитимности средствами. Конфликт «линейные менеджеры против штабных экспертов» состоит не в расширении личной власти, а в уничтожении конкурирующей (в отношениях с властью) группировки. Конфликт «младотурки» представляет собой попытку небольшой группы менеджеров, близких к власти, но не входящих в ее ядро, изменить базовую стратегию организации, ее ключевые компетенции, организационную культуру, а для этого - в первую очередь избавиться от существующего высшего руководства.
Заслуживают внимания следующие тезисы школы власти, которые сформулировали Л. Болман и Т. Дил:
организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса;
между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей,
важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получает;
ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть - наиважнейшим ресурсом;
цели и решения являются результатом сделок, манипулирования позициями и переговоров между заинтересованными группами.
В этой связи интересна интерпретация политического подхода к формированию стратегии как «последовательного внимания к целям» и «маневрирования». В условиях, когда множество внешних и внутренних факторов задают для организации разнонаправленные векторы движения, которые, в отличие от векторов в физике и математике, невозможно суммировать, организация вольна разрешать конфликт целей с помощью их ранжирования в данное время и в данной ситуации, чтобы достигнуть цели по очереди. Маневрируя между факторами влияния, важно четко знать степень готовности конкурента к столкновению и к компромиссу, по возможности не раскрывая конкурентам своих ста-ч вок. Впечатление случайности ваших требований может вообще дезориентировать конкурента, если вас не пугает его эмоциональность.
Политика как система влияния осуществляет жесткий отбор среди менеджеров. Только настоящим лидерам позволено заявить о своих претенг риях на власть. При политическом подходе обсуждаются все первостепенные, существенные аспекты проблемы, а концентрация на поддержке шдного из них — признак «второго эшелона» руководства. И, что принци-ршально важно, политические методы позволяют стимулировать перемены, которые активно блокируются легитимными системами влияния. Эти методы способны облегчить даже те перемены, которые тактически не выгодны, тяжелы большинству элементов системы организации. В русле школы власти различают два понятия:
«микровласть» — взаимоотношения между индивидами и группа»; ми внутри организации;
«макровласть» — взаимоотношения между организацией и внешней средой (поставщиками, покупателями, конкурентами, местной и центральной властью, другими группами влияния).
Для методологии анализа макровласти применительно к организации много сделал Майкл Портер с его «пятью рыночными силами». Но надо иметь в виду, что организационные и межорганизационные эффекты все чаще определяются не безликими силами рынка (равнодействующей векторов), а регулированием и политическими переговорами.
Концепция школы власти уязвима прежде всего в отношении того, что стратегии, определяемые сложным конгломератом властных и политических сил, имеют в значительной степени спонтанный характер и принимают формы позиции или уловки, а не перспективы. Подчеркивая значимость фактора власти, она не обсуждает роль других общезначимых факторов, например, корпоративной культуры. Политика способна не только вносить упорядоченность в деятельность организации, но и дезорганизовывать ее; более того, в политике часто происходят резкие перемены, и организации должны обеспечивать свою устойчивость от политических катаклизмов и нестабильности. Наконец, политика застоя способна блокировать стратегические изменения, если власть использует жесткие методы воздействия.
Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс
В сфере менеджмента «открытие» роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпораций и датируется примерно 1980 г. По проблематике ценностей организации очень широко известна работа Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления», опубликованная в 1982 г. на языке оригинала и в 1986 г. — на русском языке. Несколько позже, в 1987 г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сформулирована «система верований» этой школы. Вот ее краткие тезисы.
Первое. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
Второе. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, невербальных и не выраженных явно, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
Третье. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
Четвертое. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ.
Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает пред-начертанность (даже если она не вполне осознана).
Пятое. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Культура включает и влияет на принятый в организации стиль анализа и мышления в целом, определяя стиль принятия решений, в т.ч. стратегических. Развивая «доминирующую логику», она действует как фильтр, отсеивающий посылки для принятия решений, а также цели и средства ихдостижения. Как фактор инерции, она сопротивляется стратегическим изменениям. Представители шведской ветви школы культуры особо подчеркнули роль «мифа», как метасистемы, которую невозможно увидеть и тем более проверить иначе как через действие. Миф организации хранится в мозгу работника как некая конструкция, всегда упрощенная и частично ошибочная, но обеспечивающая определенную интерпретацию реальности.
Чтобы преодолеть консервативное воздействие культуры, предлагав ется целый ряд управленческих «хитростей»: учреждение поста «менеджера без портфеля — постановщика проблем, возмутителя спокойствия; приглашение внешних управляющих; организация образовательных программ с привлечением «специалистов со стороны»; поощрение ротации менеджеров.
Экономические аспекты школы культуры представлены прежде всего анализом материальной культуры и прежде всего системы произвол^ дгва, включая культуру производства. Традиции ремесленничества ц работы на индивидуальный заказ, артельной работы, конвейерной организации труда и стандартизации, - все это так или иначе формирует культуру, а через нее — и стратегию.
Но каждая организация представляет собой комплекс как материальных, так и нематериальных ресурсов. Стратегическим может быть только ценный, редкий и неповторимый (в т.ч. незаменяемый) ресурс. Всем ртим требованиям одновременно в той или иной мере отвечают имиджевые характеристики организации, ее бренды, партнерский и человеческий капитал. Источник неповторимости — в богатстве культуры, позволяющем создавать неповторимые торговые марки для своих клиентов. Среди недостатков разработок школы культуры заметна прежде всего ее концептуальная расплывчатость, нечеткость выводов и рекомендаций. Культура выступает за постоянство управления, но никак не за его изменения. Возводя в культ организационную уникальность, она часта забывает, что непохожесть — не самоцель и вовсе не обязательно конкурентное преимущество. К тому же самобытность часто приводит к самонадеянности. Все это хорошо для миссионеров, но далеко не всегда для бизнеса. Впрочем, нельзя не признать: стратегическую перестройку обычно сопровождают не только властные изменения, но и культурная революция.
Пример: «Пятерочка» — культура организации-микросхемы9
В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пятерочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петербурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн. долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до 200, а оборот — до 700 млн. долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блокирующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщиками. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента - тоже неплохой ресурс. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.
По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой среднее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наименований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономичные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с количеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой среди российских розничных сетей приступила к строительству логистического центра, который обеспечит все температурные режимы хранения продуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предполагается обрабатывать 1200 тонн товаров в день.
Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стремится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные проблемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, местный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» - не чуждый элемент региону: ведь магазинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети магазинов «Пятерочка» включен в программу подготовки к 300-летию Санкт-Петербурга.
Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим образом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в ятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле рыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказывается сопоставимыми.
Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре-щимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т,п.) стало то, что сеть стала активно торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая любовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что ^повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным 1бором продуктов, поэтому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.
Слагаемые успеха «Пятерочки», как они представлены самой компанией — это наличие четкой концепции и стратегии бизнеса, детальное описание бизнес-процессов и их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями, эффективное управление изменениями, обучение и мотивация персонала, особая корпоративная культура. Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пятерочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к «Основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, СДе вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Всю Логистику на постоянной основе проверяет специальная команда по ^четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.) риск, сопряженный с данным процессом. После того как все работы в магазинах детально описаны, «Пятерочки» для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем в других сетях.
Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных маршруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рекламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для работы над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.
В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги «Говори кратко - уходи быстро», «Выбирай приоритеты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена - за два часа, вице-президенту - за шесть часов. Решение на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.
События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычайного трудового энтузиазма, в «Пятерочке» считают чем-то само собой разумеющимся. Так, однажды кто-то (не исключено; что конкуренты с оптовых рынков) поджег два универсама «Пятерочки». Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней. «Наши управленцы - многие из них морские офицеры - просто применили свои знания по спецкурсу «Борьба за живучесть корабля», который преподается в морских вузах», - объяснили этот феномен в руководстве компании. Высокая производительность труда - норма в «Пятерочке».
В «Пятерочке», именующей себя «компанией-микросхемой», работают над тем, чтобы сбой в «микросхеме» не произошел по вине человеческого фактора. «У нас главные люди — кассиры, они переносят в день по одиннадцать тонн груза», - утверждают в компании. Кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России - как российских, так и западных. Поэтому на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура.
Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходит здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме - упрощай. Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо
проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает? Программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе упг равления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.
Но это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От них добиваются полного автоматизмами другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать «здрава ствуйте»; не забыть спросить-«Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, итакдалее. Обучают этому не только в учебном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают «в поле» встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, начинающей, искать изъяны в продукте только у касс, требующей без особых причин заменить товар, обвиняющей кассирцгв невнимательности. И сотрудники «Пятерочки» сдают эти экзамены,
«Пятерочка» создает внутреннюю тийовую культуру, из которой доль жны логично вытекать все требованиях основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании, ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.
С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы - никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.
Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свобсж ду. От моей активности зависит эффективность компании». По особо; торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть такой куплет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна нас ждет!»
В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстановили вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.
В компании появился особенный обряд «посвящения в партнеры». Первыми в ранг «посвященных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены семь человек, среди которых и вице-президенты, и средние менеджеры, и даже секретарша. Церемония проходила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце. Приглашены были все сотрудники, но в библиотеку старого князя, где проходило посвящение, претенденты заходили по одному. Там их встречали. Претенденты преклоняли колени, а таинственный человек в звездной мантии давал им пригубить из двух серебряных кубков поочередно горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.
Многие из подобных приемов уже известны в практике западного менеджмента. Так, пением корпоративного гимна по утрам славится мировая розничная сеть Wal Mart. А в «Макдоналдсе» например, бриллианты дарят тем сотрудникам, что проработали в компании десять лет.